Сокращение времени выполнения заказа – «тайное оружие» успешной компании

Рассуждая об оптимизации бизнес-процессов, многие забывают, что в основе ее лежит концепция процесса непрерывного улучшения не только всех экономических и финансовых показателей деятельности предприятия, но и каждой отдельной операции и каждого конкретного рабочего места. И одна из областей, куда можно и нужно направить усилия с тем, чтобы получить ощутимые конкурентные преимущества и в конечном итоге обеспечить прибыльность компании, – это сокращение времени выполнения заказа

Пусть преимущество одно, но какое! 

Закон рынка известен: если ты пытаешься быть лучшим во всем – ты становишься похожим на всех. Опыт успешных предприятий свидетельствует о том, что целесообразно выделить в своем бизнесе одну составляющую, в которой компания собирается стать лидером на рынке, и еще одну, которая позволит ей выделяться среди конкурентов, все остальные достаточно поддерживать на уровне отрасли (мировых стандартов). Поэтому, если ваша компания видит для себя возможность быстрее и эффективнее других отвечать на запросы клиентов (чем, кстати, славятся японские и немецкие фирмы) или качественнее других производить тот же ряд продукции, имеет смысл сконцентрироваться именно на этом.

Если попытаться структурировать деятельность предприятия по выполнению заказа от момента его получения до момента выражения клиентом степени удовлетворенности результатом, то условно можно выделить пять основных «звеньев» для приложения усилий по совершенствованию всего процесса:

• прием и обработка заказа;
• доставка и складирование сырья или комплектующих;
• производство, сборка продукта или предоставление сопровождающей услуги;
• упаковка, складирование;
• отправка клиенту.

Руководитель должен определить, за счет улучшения какого из «звеньев» его компания будет способна опередить конкурентов. И если в результате проделанной работы предприятие сможет в среднем в 1,5 раза быстрее, чем конкуренты, выполнять заказ, то, несмотря на ценовой аспект, оно будет владеть стратегическим преимуществом в отрасли (не говоря уже о том, что ускорится оборачиваемость бизнеса).

В пользу необходимости задуматься над сокращением времени выполнения заказа можно привести и еще один аргумент, который должен убедить в первую очередь финансистов, но к которому должны прислушаться и менеджеры вообще. Подсчитано, что из всего времени, затрачиваемого на выполнение заказа, на период, в течение которого создается добавочная стоимость, в среднем по всем отраслям, например, в США приходится не более 5%. А это означает, что реальное время работы капитала, вложенного в исполнение заказа, не включает, в частности, период, когда сырье и комплектующие закуплены и «ждут своего часа» в местах промежуточного складирования в производстве. Более того, все остальное время, помимо вышеозначенных 5%, ваши оборотные средства являются «потенциально замороженными» и компания не имеет возможности использовать их для получения прибыли.

Вывод простой: хотите получать прибыль – сокращайте время выполнения заказа. 

Секрет не в объеме инвестиций, а в уровне организации процессов 

Итак, предположим, что руководитель достаточно успешной российской компании осознал: при сегодняшней конъюнктуре, когда остро стоит проблема снижения общих издержек и высвобождения производственных мощностей, следует срочно найти способ сократить время выполнения заказа.

Первый путь, который приходит на ум, – провести оптимизацию с помощью одного или нескольких «традиционных» инвестиционных методов, а именно:

• нанять более квалифицированный персонал;
• приобрести самые «быстрые» и качественные услуги по транспортировке сырья и комплектующих на предприятие, а также готовой продукции/услуги клиенту;
• сократить технологические операции ключевых (производственных) процессов за счет покупки новых средств производства;
• приобрести самые качественные и доступные складские услуги;
• модернизировать собственные помещения или оборудование.

Реализация любого из этих методов, скорее всего, потребует больших капиталовложений, но, несомненно, принесет необходимую отдачу. Однако в условиях специфического инвестиционного рынка России такие решения может позволить себе только предприятие, имеющее хороший доступ к кредитным ресурсам.

Между тем мировой опыт показывает, что добиться конкурентных преимуществ компания способна, причем куда с меньшими затратами, чем требуют инвестиционные методы, и другим путем – посредством использования методов и инструментов операционного менеджмента, подразумевающих применение мер организационного характера. Скажу больше: такой путь очень часто результативнее применения инвестиционных методов. Например, организовать эффективную работу с поставщиками можно с помощью их постоянного ранжирования по критериям «цена», «качество сервиса», «лояльность», проведения интенсивных переговоров с целью снижения стоимости товаров или ценового прессинга на поставщиков. Затраченные на это усилия и средства принесут больше пользы, чем внедрение модуля очередной суперсистемы наподобие SAP R/3, успешное применение которой еще не гарантировано, не говоря уже о том, что установка такой системы обычно сопровождается равными по стоимости консультациями и требует переучивать сотрудников с учетом новых стандартов работы, к чему они часто бывают просто не готовы. Умелое использование возможностей аутсорсинга также позволит не замораживать средства, например, в недозагруженном собственном стареющем транспортном парке, а покупать эти услуги у экспедиторов.

Сокращение времени выполнения заказа за счет уменьшения продолжительности периодов непродуктивной деятельности также предполагает реализацию комплекса организационных мер, охватывающих использование персонала, средств производства и материалов.

Возможности этого подхода проще всего рассмотреть на конкретном примере. 

Выявить причины потерь…

Одна крупная немецкая компания (около 3 000 работников) – назовем ее «N» – оказалась в начале 2002 г. в сложной ситуации. Проблема была вызвана тем, что, по неизвестным руководству причинам, современное, хорошо оборудованное предприятие на протяжении двух лет недопоставляло 30–35% годового объема продукции, что выливалось в катастрофически низкие финансовые результаты и громадную упущенную выгоду. Руководство решило обратиться к услугам внешних консультантов с целью выявления непродуктивно используемого времени (периоды ожидания, время внеплановых поломок и простоев, организационные помехи, несоблюдение рабочего графика и т. д.) и определения причин.

Консультационная группа проанализировала структуру работ на всех этапах производственного цикла, определив периоды, приходящиеся на основную, вспомогательную и непродуктивную деятельность, оценила уровень организации рабочих мест на предмет того, позволяет ли она сотрудникам работать со 100-процентной производительностью, провела хронометраж производственных операций. В ходе анализа применялись методики института REFA и использовалось программное и аппаратное обеспечение фирмы ORTIM. Через месяц после начала работы над проектом консультанты представили баланс времени на предприятии «N», отраженный на рисунке 1.

Рис. 1. Баланс рабочего времени на предприятии «N» 

Полученные результаты, разумеется, не могли не поразить руководство. Еще более его «порадовала» структура времени ожидания и простоя, представленная на рисунке 2. 

 Рис. 2. Структура времени ожидания и простоя 

С помощью ABC-анализа по критериям «Величина проблемного времени» и «Причина возникновения проблем» было выделено четыре группы:

1) около 35% времени ожидания и простоев было связано с некачественной работой сотрудников, поставлявших на монтаж сборочные узлы и модули, в результате чего много времени затрачивалось на поиск ошибок и их исправление;

2) порядка 37% времени ожидания и простоев было обусловлено проблемами движения материальных потоков, когда материал и инструменты доставлялись несвоевременно;

3) около 25% времени терялось вследствие несинхронизированности процессов и неравномерной загрузки производственных мощностей;

4) оставшиеся 3% потерь приходились на прочие причины.

Также было выявлено, что на протяжении 23 дней, в течение которых проводились исследования, ежедневный план выполнялся на 20–80%, что говорило о безусловных проблемах с планированием. 

… и перейти в наступление

С целью устранения всех вышеперечисленных проблем руководством компании «N» были приняты следующие меры:

1. Реорганизация рабочих мест с помощью эргономических подходов в соответствии с перепланированным материальным потоком на производстве и новыми требованиями руководства. Такая реорганизация призвана дать работникам возможность достигнуть более высокого уровня производительности труда. Ведь насколько бы грамотно ни были построены системы мотивации и оплаты труда – если организация монтажного или офисного стола, плохое или резкое освещение, сильный шум, чрезмерные духота или холод вызывают повышенную напряженность или утомляемость в процессе осуществления рабочего задания, ни о какой производительности выше 80–90% от запланированной речи быть не может.
2. Совершенствование процессов предварительного монтажа с тем, чтобы выйти на уровень ошибок в пределах 1% (от месячного объема работ). Выполнить поставленную задачу позволили массовые технологические нововведения, осуществленные на основе рацпредложений сотрудников соответствующих отделов, представленных на корпоративный конкурс, а также повышение квалификации работников внутренними силами (более опытные сотрудники с помощью отдела персонала обучали своих коллег, показывавших результаты ниже необходимого уровня).
3. Объединение контролеров, занятых в промежуточной проверке по отделам и в конечном контроле, в одну мобильную команду. Эта мера позволила перейти к целевому использованию измерительного инструментария, сократить коммуникационные пути, тем самым способствуя предотвращению ошибок, связанных с передачей информации, избежать двойной работы по проверке качества, повысить профессионализм сотрудников за счет обмена опытом.
4. Совершенствование процесса доставки материалов и инструмента с тем, чтобы они безошибочно и своевременно попадали на нужное рабочее место. В частности, были перепланированы материальные потоки, в каждой группе работников выделен человек, отвечающий за постоянное наличие необходимого группового материала, а ответственность за наличие материалов и инструментов на конкретных рабочих местах была возложена на персонал склада, в функции которого также включили управление местами промежуточного складирования. Таким образом, были расширены и уточнены рабочие задания на определенных участках.
5. Реорганизация отдела планирования, переименованного в отдел заказов и подготовки работ. Перед последним были поставлены новые задачи, связанные с реализацией принятой в компании политики процесса непрерывных улучшений с участием всех работников предприятия.
6. Новая организация процесса прохождения заказов: были назначены ответственные работники, в обязанности которым вменили следить за прохождением заказа и решать возникающие по ходу проблемы.

Эти действия позволили практически за счет внутренних ресурсов сократить время выполнения одного заказа в среднем за месяц на 18% при небольших инвестиционных и квалификационных затратах. 

Не грех и позаимствовать

Перед российскими предприятиями стоят такие же проблемы, и решают они их аналогичными методами. Например, несмотря на продолжительную полемику специалистов о возможности применения в России концепции Just in time («Точно в срок») и системы «Канбан», ряд предприятий уже работает по этим схемам. И, хотя реализация в нашей стране заимствованных методик наталкивается на местные «особенности», выражающиеся в несоответствии «наших» и «тамошних» рыночных условий, стандартов качества, в различии материальной базы, а также стилей управления и менталитета работников, игра стоит свеч. Ведь высокая скорость выполнения заказа клиента, подчеркнем это еще раз, дает сильные конкурентные преимущества, а сокращение общей продолжительности работ непосредственно ведет к снижению затрат. Иными словами, известная формула «Время – деньги» как нельзя лучше описывает результат, получаемый компанией, задавшейся целью вооружиться «тайным оружием», каким может стать оперативное выполнение заказа.