Как свести к нулю несчастные случаи на производстве: опыт ОЭМК.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК "МЕТАЛЛОИНВЕСТ" за предоставление данного материала.
В октябре 1977 года приказом Минчермета СССР на Оскольском комбинате был образован отдел техники безопасности. Комбинат ещё строился, а сотрудники вновь созданного отдела — их тогда было всего два человека — уже проводили вводный инструктаж по технике безопасности, организовывали разработку норм и правил, проводили их согласование. Так с первых дней существования на предприятии создавались необходимые условия снижения производственного травматизма. О том, как эту задачу решают сегодня, рассказал директор по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды ОЭМК Александр Лазуткин.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Так исторически сложилось, что большинство работников воспринимает требования ОТиПБ как нечто, что мешает им спокойно заниматься своим делом, а руководителям — заботиться о выполнении производственного плана. В случае происшествия на многих предприятиях действуют по привычной схеме: «пришёл — увидел — наказал». Поэтому, чтобы избежать наказаний, несоответствия прячут, а проблемы замалчивают.
— В компании отказались от этого неэффективного метода и сделали «ставку» в пользу риск-ориентированного, — рассказывает Александр Лазуткин. — Мы меняем отношение сотрудников к работе и учим осознанно относиться к безопасности. С 2022 года обучаем их инструментам системы управления рисками (СУР), которые сначала осваивали специалисты по управлению рисками, а затем и производственники.
Чему они учились? Замечать потенциальные опасности вокруг себя, находить корень проблемы, что помогало эту проблему эффективно устранить и не допустить её повторения в дальнейшем.
— Все руководители подразделений, где мы внедряли новые подходы к охране труда, — от начальника до мастера — прошли обучение и стали применять полученные знания на производстве, — говорит Лазуткин. — Но рядовые работники не спешили менять старые привычки. Поменять их позволило открытое, доверительное общение с сотрудниками, налаживание эффективной обратной связи.
Электросталеплавильный цех (ЭСПЦ) — самый большой на комбинате. Руководитель подразделения Владимир Пивоваров ежедневно при личном общении, на сменно-встречных собраниях, комитетах по ОТиПБ делится с рабочими знаниями, рассказывает о новых инструментах, проводит совместные «охоты» на риски — показывает на деле как работает СУР.
Например, на старой газоочистке большое скопление пыли и отложений могло привести к обрушению металлоконструкций. Понимая к каким последствиям это может привести, начальник цеха предложил их демонтировать. Это уже сделали. Или появился напротив диспетчерской цеха пешеходный переход. Для тех, кто пересекает трассу, по которой движется технологический транспорт, руководитель ЭСПЦ предложил обустроить безопасный островок.
Изо дня в день убеждаясь, что забота руководства о безопасности — не «для галочки», сотрудники и сами стали замечать места, где можно, приложив небольшие усилия, изменить ситуацию к лучшему. А мест таких в цехе немало: где-то можно споткнуться, зацепиться, упасть... Или вот, металлический уголок торчит из стены. На первый взгляд — ерунда. Нет! Срезать его — дело двух минут. А это убережёт от неприятностей.
— Люди всегда оценивают поведение руководителя. В этом пример управляющий директор комбината Кирилл Чернов, который быстро включился в продвижение системы управления рисками. В подразделениях — он только в спецодежде и средствах индивидуальной защиты, максимально заточен на поиск рисков, внимателен к деталям, с работниками — открыт, доступен и искренне заинтересован в решении озвученных ими вопросов. Раньше как было? Руководители цехов видели свою основную задачу в том, чтобы выполнить план, — рассуждает Александр Лазуткин. — А сопутствующую — сделать это по возможности безопасно. И, когда в компании поставили выше планов и прибыли жизнь и здоровье работников, они не сразу приняли новые ценности. Понадобилось время, чтобы поменять установки, понять, что эффективным производство может быть только, если работать на нём безопасно.
Сегодня любой вопрос, касающийся безопасности, найдёт решение. Даже если это потребует дополнительных ресурсов. Вначале проблему вынесут на уровень мастера, при необходимости — обсудят с начальником участка, потом — цеха. Вплоть до комитета по охране труда и производственной безопасности при управляющем директоре ОЭМК или даже гендиректоре Металлоинвеста. Так что культуру безопасности, уверен Александр Лазуткин, можно сформировать только совместными усилиями, а объединить людей для достижения цели способен лишь открытый диалог.
Сегодня любой вопрос, касающийся безопасности, найдёт решение. Даже если это потребует дополнительных
ресурсов.
КОММЕНТАРИИ
Валентина Анохина, начальник отдела развития инструментов охраны труда и промышленной безопасности:
— Я ежедневно замечаю опасности, которые могут привести к травмам. Самое главное — постоянно держать в голове вопрос: что может пойти не так? Провожу спокойный и взвешенный анализ окружающего пространства. Причём не только на работе, но и в повседневной жизни. По сути, меня научили новому инструменту, который помогает оградить себя и семью от негативных последствий. Например, в гололёд или снегопад не поедешь на машине в магазин, а выберешь для этого более благоприятную погоду. А на детской площадке заметишь деталь, которая может навредить твоему ребёнку.
Какие опасности в цехах мы выявляем? Самые очевидные — споткнуться и поскользнуться. Их мы начали исключать первым делом. Для этого освоили инструмент «Охота на риски». Как это выглядит? Территория цеха делится на сектора. В каждый из них выходит группа «охотников», состоящая из начальников участков, мастеров и работников. Их задача — найти потенциальные угрозы на производстве. Например, в сортопрокатном цехе № 2 мы обнаружили небезопасные маршруты с неровной поверхностью пола или выпирающими элементами. Увидели хаотичное размещение в местах складирования. Отметили мусор в тёмных углах.
Дальше наша задача — найти решения, которые позволяют ликвидировать либо минимизировать недочёты. Ступени или перепады высоты выкрасили жёлто-чёрной краской. Разместили плакаты с предупреждениями там, где есть риск споткнуться. Установили дополнительное освещение и ограничили доступ к вращающимся и движущимся частям работающего оборудования с помощью металлических ограждений.
Алексей Масалытин, слесарь-ремонтник фабрики окомкования и металлизации:
— На нашем предприятии есть золотое правило: производительность труда важна, но люди важнее. Любой сотрудник имеет право и даже обязан остановить работы, которые сопряжены с опасностью для здоровья или жизни человека. Соответствующий алгоритм расписан по шагам: увидел опасность — прекратил работы — сообщил своему руководителю — оформил остановку на специальном бланке. Поэтому, когда возникла нештатная ситуация, я знал, как действовать.
Мы проводили текущий ремонт одной из печей. Задача вполне привычная: такие работы мы выполняем каждый месяц. Приступили к демонтажу штуцеров подвода инертного газа. Внезапно портативный газоанализатор показал предельно допустимый уровень. Я, как бригадир, остановил работу и вывел людей из опасной зоны. Территорию огородили, связались с начальником. Вызвали газоспасателя и технологический персонал. На демонтированных штуцерах установили заглушки. Проблему ликвидировали. И только тогда продолжили работу. Без вреда для жизни и здоровья.
Помню, первое время эта схема «пробуксовывала». У нас ведь привыкли к другому: главное — давать план, любой простой — это чуть ли не диверсия. Но потом увидели: тех, кто останавливает небезопасные работы, не наказывают, а наоборот, поощряют и ставят в пример коллегам.
Максим Сазонов, мастер по ремонту оборудования электросталеплавильного цеха:
— Пространство участка по ремонту энергетического оборудования, на котором мы работаем, имеет серьёзные перепады высоты: от -25 до +37 метров. Мы с коллегами постоянно перемещаемся по лестничным маршам, где много выпирающих частей. Конечно, тут есть опасность оступиться, споткнуться, упасть. Как реагировать на каждую из них? Писать «наверх» докладные записки? Вызванивать специалистов по охране труда? А основную работу кто в это время будет делать?
Всё изменилось после того, как в Металлоинвесте запустили специальный портал по охране труда и производственной безопасности и интегрировали его в корпоративное мобильное приложение. Теперь фиксация и отправка обнаруженных ситуаций — дело одной-двух минут. Запустил на смартфоне приложение, сфотографировал риск, в двух словах описал его суть, отметил участок, нажал на «Отправить». Ответственные люди получат уведомление и займутся устранением.
Таким вот образом я занёс на портал примерно пятьсот моментов, которые могут привести к несчастным случаям. Например, недавно осматривал оборудование и заметил неогороженный проём в машинный зал насоса. Глубина в этом месте — почти семь метров: не дай Бог, кто-то с такой высоты рухнет. Оформил риск в мобильном приложении. Проём сразу закрыли металлическим щитом.
Приложение мы освоили быстро. У старших коллег были заминки, но в итоге научились и они: там интуитивно понятный интерфейс. Общими усилиями нам удалось на 80 процентов обезопасить территорию участка.
Андрей Карпешин, начальник фабрики окомкования и металлизации:
— Как повысить культуру безопасности на производстве без дополнительного финансирования? Раньше я бы ответил просто и конкретно: никак! Но риск-ориентированный подход, который мы осваиваем, доказывает: в девяти случаях из десяти достаточно вовремя заметить и устранить ту или иную опасность.
Для поиска рисков недостаточно начальника фабрики и специалиста по охране труда. Им нужны союзники. Рабочие, мастера, начальники смен — именно эти люди лучше всех знают территорию. Моя задача как руководителя — слушать и слышать их.
Помню, как мы впервые вышли на производство, чтобы выявить опасные места и напрямую, без посредников, услышать коллектив. Этот формат носит название линейного обхода. В неформальной обстановке люди постепенно раскрываются, возникает доверие. «Погоны» сняты: перед рабочим — не начальник, которому надо доложить об обстановке «по уставу», а человек, который пришёл, чтобы помочь в решении проблемы. Такому человеку можно задать «неудобные» вопросы, рассказать о наболевшем.
Вот простой пример: работник бросил шланг на полу. Почему? Да потому, что больше некуда его деть! Никто вообще не подумал о том, как сделать его размещение удобным и безопасным. И мы в этой ситуации не распекали человека за безалаберность, а предложили установить крепление, куда можно было бы вешать инвентарь.
Человек увидел, что есть ответная реакция. И, когда в следующий раз он столкнулся с похожей ситуацией, без колебаний обратился к мастеру не только с информацией о риске, но и с предложением по его устранению. Это, между прочим, не только про безопасность, но и про вовлечённость людей.
Наталья Хаустова. Фото Валерия Воронова
