Многие производственные предприятия сталкиваются с проблемой падения производительности в цеху во время пересмены. Есть ли какие-нибудь способы с этим бороться?
Автор: Айрат Ихсанов, управляющий директор, SCM Consult
Необходимо отметить, что менеджмент таких предприятий находится в состоянии «ожидания очередного снижения производительности» очень часто используя данную формулировку при производственном планировании и не может из этого состояния выйти.
Прежде всего, следует пересмотреть свои ожидания. Вдумайтесь: «В ожидании очередного снижения…». С этого нужно начинать. Почему вы изначально настроены на более низкие показатели эффективности при пересмене? Как правило, лидеры достигают намеченных целей, так зачем же заранее понижать планку?
Эта парадигма приводит в ступор многие компании. Убежденность в том, что «так должно быть и так было всегда», – ложный стереотип, десятками лет искажающий реальную картину. Первостепенная задача любой компании – преодолеть эту парадигму и достичь желаемых результатов работы во время пересмен. Падение продуктивности в эти промежутки не есть норма и с этим надо бороться, оптимизируя производственные процессы.
Сначала примите экстренные меры. Пообщайтесь с сотрудниками каждой смены, очертите уровень потерь продуктивности и масштабы последствий для предприятия. Скооперируйте их усилия для скорейшего решения проблемы. Сознательность и ответственность сотрудников в сочетании с пристальным контролем руководства – то, что необходимо для оказания первой помощи.
Повышайте осознанность сотрудников. Предложите им, например, не ждать конца смены для того, чтобы провести уборку. Объясните, что это можно сделать в любое время дня, когда появляется свободная минута. Тогда к концу смены останется меньше работы. Изменения будут заметны не сразу, но вы сделаете первый шаг.
Созывая сотрудников разных смен на собрания, сообщите о совещании, запланированном на ближайшие дни. Объясните, что вы приглашаете операторов машин и станков, чтобы обсудить способы обеспечения бесперебойной работы важнейшего оборудования, и в чем важность таких нововведений. Руководящие звенья должны будут немедленно приступить к осуществлению принятого плана.
Начните с пилотного проекта изменений в потоке ценностей, дабы преодолеть «узкие места», имеющие наибольшее влияние на пропускную способность. Для этого можно составить карту потока создания ценности, что даст вам представление о линейном балансе и позволит выявить «бутылочное горлышко» процесса (по определению, операция, являющаяся «узким местом», должна выполняться непрерывно, за исключением перерывов на профилактические мероприятия или переналадку оборудования). Повысив таким образом производительность, вы моментально высвободите дополнительные мощности, практически ничего на это не потратив.
Для других операций, вовлеченных в процесс вам потребуется определить какая общая эффективность оборудования OEE (от англ. OEE – Overall Equipment Efficiency) потребуется для обеспечения пропускной способности системы. Например, пропускная способность «узкого места» соответствует 85% OEE. И для бесперебойного прохождения материала через «узкое место» может потребоваться лишь работа вспомогательного оборудования на уровне 65% OEE. Показатели других механизмов могут находиться на уровне 80%, 45% или любом другом. Точные данные вы получите, составив карту потока создания ценности. После этого можно приступать к планированию движения запасов и мер по повышению пропускной способности системы.
Анализируя полученные данные, вы увидите, что некоторые операторы оборудования, чья работа выполняется без воздействия ограничивающих факторов, могут стать исполнителями вашего плана, если в свободные периоды смены приступят к работе на другом оборудовании. Вам придется переориентировать образ мышления и действий ваших подчиненных, а для этого необходимо дать пояснения по поводу вашего проекта: что вы задумали, какова цель и ожидаемый результат, методы его реализации и каков будет вклад каждого сотрудника. Общение и еще раз общение. И постоянное обучение.
Вероятно, вам придется столкнуться с обеспокоенностью и неуверенностью персонала. Реакция на ваши нововведения будет примерно следующей: «Я не уверен, что справлюсь с этой задачей. Вы существенно повысили нагрузку». Отвечайте в таком ключе: «Я вас прекрасно понимаю, вам приходится осваивать совершенно новые методы работы. Но, если вы уделите немного времени, я объясню вам, как мы проводим картирование потока создания ценности, тогда вы поймете основную идею нашего проекта. В частности, могу посвятить вас в процесс определения сбалансированности поточной линии для каждой операции, входящей в общую систему производства нашей продукции.
В результате такого анализа мы определяем время, которое каждый сотрудник проводит на своем рабочем месте, и свободные промежутки, которые можно использовать для выполнения других операций. Ранее мы не принимали это во внимание, поскольку эти промежутки достаточно коротки и возникают в разные периоды смены. Так что всем нам есть чему учиться. Мы с вами должны так организовать поток создания ценности, чтобы процессы выполнялись гладко, и наши покупатели получали качественную продукцию по оптимальной цене. Черпать вдохновение мы будем из результатов картирования».
Тревога может и не утихнуть сразу, и ваш подчиненный продолжит недоумевать, но у вас должен быть заранее готов ответ на такой случай. Что-нибудь вроде…
Мы привели для вас описание целого пробного проекта. Он состоит из нескольких действий.
Заметив положительные сдвиги, действуйте следующим образом:
«Знания, не рожденные опытом, матерью всякой достоверности, бесплодны и полны ошибок». – Леонардо да Винчи.
