Екатерина Пашанина
Ведущий консультант "ОТиДО Консалтинг"
Executive coach
Меня всегда интересовала тема конфликтов, но до определенного времени я старалась обходить ее стороной. Мне не хотелось быть источником или участником конфликтов, ровно до тех пор, пока не стала руководителем и поняла, что конфликт является неотъемлемой частью рабочего процесса.
Став руководителем, я какое-то время продолжала быть «белой и пушистой» для своих сотрудников, сглаживала все возникающие острые углы во внутренних спорах, старалась угодить руководству, выполняя все необходимые задачи. Одновременно с этим бережно оберегала внутреннюю атмосферу команды, чтобы ни в коем случае не пролетала искра конфликтного пламени между сотрудниками при выполнении поставленных задач.
Спустя время мне пришлось признать, что моя стратегия неконфликтного руководителя дает трещину: конфликты все равно случаются, задач все больше, а мои миротворческие усилия не дают ожидаемого результата.
Конфликт для меня в то время был как стихия, похожая на огонь. Но ведь человечество научилось управлять этой стихией, несмотря на всю ее опасность. Так же и с конфликтами — «огнем». Мы научились видеть, распознавать, управлять и даже создавать «огонь» себе на пользу. При этом, если игнорировать «огонь», не замечать, делать вид, что его нет, — он неизбежно разрушит все созданное вокруг. Что если инструменты управления конфликтом в таком случае будут схожи с техниками управления стихией огня? Давайте разбираться вместе!
«Не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней» – это моя стратегия по жизни. Я стала наблюдать за коллегами — руководителями департаментов и директорами, и пришла к выводу, что конфликты есть у всех на всех уровнях горизонтального и вертикального взаимодействия. И иногда руководители даже специально провоцируют конфликт и получают от этого позитивный эффект для бизнеса.
Если вы руководитель среднего или ТОП-уровня, собственник бизнеса, лидер команды (далее по тексту называю нас обобщенно — «лидер») и вы узнали себя в похожей стратегии избегания и сглаживания конфликтов, приглашаю вас вместе со мной разобраться, так ли плох конфликт сам по себе, можно ли не избегать, а ловко управлять конфликтами и даже использовать их для развития бизнеса и команды. Еще будет интересно разобрать причины поведения руководителей, избегающих конфликты.
Так можно ли избежать конфликта? Нет, нельзя!
Конфликты — неизбежная часть работы любой компании. Они могут возникать между коллегами, руководителями и подчиненными, поставщиками и клиентами, конкурентами и партнерами.
Наблюдая за Лидерами, которые оперативно реагируют на возникшие проблемы и могут использовать конфликт в своих интересах, извлекая из них пользу, я обнаружила уникальный навык, отличающий их от других управленцев, и дала название этому навыку — конфликтный интеллект.
На первый взгляд термин «конфликтный интеллект» звучит противоречиво, ведь интеллект обычно ассоциируется со спокойствием и упорядоченностью, а конфликт –напротив, с эмоциями и непредсказуемостью. Но это только кажущееся противоречие, и далее мы увидим почему.
Для начала в первой части статьи мы разберемся, что такое конфликт, рассмотрим уровни и разновидности конфликтов в деловой среде, поймем эмоциональные и психологические причины конфликтов.
Во второй части раскроем понятие управляемого конструктивного конфликта, поймем с какой целью Лидеру можно и нужно уметь создавать конфликты, что поможет нам привыкнуть к противоречивому термину «конфликтный интеллект».
А в третьей - познакомимся с инструментами, которые могут помочь Лидеру умело управлять конфликтными ситуациями в коллективе, и обсудим, как развивать конфликтный интеллект.
Что такое конфликт? Какие бывают уровни и разновидности конфликтов? И почему вообще конфликты возникают?
В конфликте всегда присутствует противоречие между различными взглядами, интересами и целями. Например, в команде трех учредителей фирмы, один из них видит своей целью достижение финансового успеха, другой — возможность заниматься интересным делом, а третий — полную свободу и отсутствие подчинения вышестоящим руководителям.
Часто конфликт затрагивает эмоциональную сторону участников, что становится основным препятствием поиска разумного выхода из возникшей ситуации. Лидеру важно понимать, что конфликт может оказаться как положительным, так и отрицательным, в зависимости от способа, которым его решают. Если используется конструктивный подход к разрешению, то запускается процесс позитивных изменений в компании. Деструктивный подход, наоборот, только усугубляет проблему и может вызвать еще больше негативных последствий.
Таким образом, конфликт можно определить как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов в личных и деловых взаимоотношениях.
Чтобы успешно разрешать или умело создавать управляемые конструктивные конфликты, нужно для начала разобраться с классификацией конфликтов.
Изучая эту тему, я нашла многообразие классификаций по типам, видам, причинам возникновения конфликтов и т.д. Приведу тут свод классификации, которая имеет отношение именно к нашей теме.
Начнем по порядку.
На первое место я не зря поставила именно классификацию конфликтов по причинам возникновения: Деловой или Эмоциональный.
Эмоциональный конфликт – связан с личностными и социально-психологическими аспектами. Для управления такими конфликтами довольно широко и активно применяется Эмоциональный интеллект. В этой статье мы не будем раскрывать эту тему, лишь немного затронем причины возникновения личностных конфликтов в аспекте управления Деловыми конфликтами.
А нас интересует именно Деловой конфликт, для которого знание принципов и инструментов Эмоционального интеллекта недостаточно, в этой области как раз и находит применение Конфликтный интеллект.
Деловой конфликт связан со структурными проблемами в организации. А скорее даже с базовым противоречием, которое заложено в любой организации, взаимодействующей с внешней средой: с одной стороны, любая структура стремится к стабильности и равновесию, а значит, консервативна по своей сути; с другой стороны, внешняя среда заставляет меняться те или иные части этой организации, появляются все новые вводные, и тогда бизнес-процессы в системе начинают «искрить». Предпосылки делового конфликта сначала закладываются в расхождении целей различных элементов системы, далее деловой конфликт воплощается в том, что под каждую цель выстраивается свой процесс, и уже внешним его проявлением является конфликт межличностный.
В итоге имеем системные основания для появления конфликтов, которые обусловлены не столько особенностями личностей сторон конфликта, сколько разнонаправленностью их целей. Многим из тех, кто работает в крупных компаниях, знакомы такие ситуации:
| Бизнес-процесс | Участники | Расхождения |
|---|---|---|
| Планирование продаж | Маркетинг и Продажи |
— «У рынка потенциал – 100 тонн нашей продукции». — «Реалистичный прогноз продаж на этот год с учетом активной клиентской базы - только 10 тонн нашей продукции». |
| Планирование производства | Продажи и производство | — «Нужно произвести 10 тонн продукции». — «Производственные мощности настроены на изготовление только пяти тонн». |
| Модернизация | Производство и закупки | — «Для расширения производства до 10 тонн в этом году необходимо закупить оборудование и комплектующие». — «Сформируйте свои потребности на следующий год и ждите решения инвестиционного комитета». |
| Подбор персонала | Кадры и любое подразделение | — «Нужно срочно найти замену начальнику производства! Вчера!» — «Цикл подбора таких позиций – полтора месяца, берем в работу, хорошего дня!» |
И т.д. Подобные конфликты будут происходить независимо от личностных особенностей их участников. Поскольку в структуру любой организации заложены предпосылки для подобного рода конфликтов, и их наличие отражает в первую очередь динамичность и сложность совместной работы различных подразделений компании.
Но конфликты также могут возникать и внутри одного подразделения. Например, в цеху одна смена может при производстве продукции фокусироваться на соблюдении параметров качества и безопасности процесса, а другая – на количестве штук и скорости выполнения заказа. И те, и другие будут правы, но конфликт между бригадирами может возникнуть с высокой долей вероятности.
Как правило, деловые конфликты провоцируют появление межличностных конфликтов.
Например, если в упомянутой выше организации с тремя учредителями внутренняя система работы выстроена с четким распределением зон ответственности и пониманием, кто что делает с учетом интересов каждого, то все три руководителя будут на своем месте делать, что им нравится, и приносить пользу компании. В противном случае удовлетворенность работой будет снижаться, результаты компании падать, что заставит учредителя, которого волнует финансовый результат, контролировать деятельность двух других. А мы помним, что не нравится третьему учредителю – «кому-то подчиняться». В конечном итоге будет спровоцирован межличностный конфликт.
Если в деловом конфликте эмоции преобладают и заменяют собой предмет конфликта, то он неизбежно становится эмоциональным. Эмоциональная составляющая конфликта всегда связана с внутренними психологическими мотивами человека.
Данная статья больше сконцентрирована на бизнес среду и системные конфликты. Но бизнес – это люди, а люди – это психология. Поэтому раскроем тему личностных конфликтов и психологические причины их возникновения.
Одна из причин – Стремление к превосходству. Проявляется в хвастовстве, категоричности взглядов и убеждений, постоянному навязыванию своих советов. Часто такие сотрудники специально утаивают информацию, нарушают этику, делают все, чтобы повысить свою значимость и важность. Такой личности не хватает внимания, признания его заслуг и положительной оценки действий.
Другая причина, мотивирующая человека на конфликты, – Агрессивность. Агрессивность может быть природной: возрастные проявления, повышенный гормональный фон. Повышенная агрессивность выплескивается на окружающих. Могут также наблюдаться проявления пассивной агрессии, апатии, бесхарактерности, отказа от борьбы, неспособности отстоять свое мнение.
Еще одна причина – Эгоизм. Такой человек добивается чего-то для себя за счет окружающих. Ценностная организация такого человека характеризуется преобладанием своих корыстных интересов безотносительно к интересам других людей. К другим людям они относятся как к объекту и средству достижения своих целей. Антипод эгоизма – альтруизм или ценностная ориентация личности, где центральным мотивом являются интересы других людей.
Для взаимодействия с такими людьми важно разобраться с корневыми причинами их конфликтности и поспособствовать их устранению. Компании в последнее время все чаще прибегают к услугам внутренних коучей и психологов, которые как раз помогают сотрудникам и руководителям разобраться с внутренними причинами их поведения и помочь адаптироваться к внутриорганизационной среде.
«Конфликтный интеллект» руководителя будет проявляться в том, что в запутанном клубке межличностного конфликта он сможет увидеть системную основу, и, как говорится, сможет «отделить мух от котлет». А также сможет верно определить, где кроется причина конфликта: в самом характере организации работы или все-таки в людях. Хороший метод проверки – провести мысленный эксперимент: а повторится ли этот конфликт, если мы оставим все те же рабочие условия, но заменим персоналии его участников? И если в результате этого эксперимента окажется, что участники другие, а конфликт все равно есть, то причины его – в системе. И это понимание может быть очень ценным для руководителя, поскольку показывает ему ранее скрытые несовершенства бизнес-процессов, помогает устранить потери.
Ну что ж, с делдовым и эмоциональным конфликтом мы разобрались. Следующая классификация - по «типам» конфликтов. Различают 4 типа конфликтов:
И опять мы видим, что внутри организации конфликты возникают из-за противостояния или столкновения на базе выстроенных внутренних процессов, на базе того, как спроектированы отдельные работы подразделений или всей организации в целом, а также из-за формального распределения власти внутри организации.
Также внутри организации различают конфликты по направленности:
Таким образом, деловые или системные конфликты могут быть разных типов: внутри- и межличностный и внутри- и межгрупповой и быть разных видов: от вертикального до ролевого.
При этом роль руководителя в конфликтах тоже может различаться. Руководитель может быть непосредственным участником конфликта, посредником или инициатором.
В теме «Конфликтного интеллекта» нам наиболее интересен руководитель в роли посредника или инициатора.
Руководитель-посредник или медиатор — выступает в качестве косвенного участника или третьей стороны конфликта. Роль посредника — это роль авторитетного помощника, призываемого участниками конфликта для разрешения проблемы. Важная черта посредника — это его авторитет, признанный обеими сторонами конфликта.
Медиация базируется на 4х принципах:
Руководитель, способный выступать медиатором, умеет сохранять продуктивность в конфликтах, оценивать спорные ситуации, анализировать и принимать решения, удовлетворяющие все стороны и способствующие взаимовыгодному разрешению сложившихся обстоятельств.
Умение быть медиатором одно из основных качеств, присущих Конфликтному интеллекту. «Одно из», а не исчерпывающее, потому что в понятие Конфликтного интеллекта также входит способность при необходимости создавать конфликты и быть их инициатором или организатором.
Руководитель-инициатор берет на себя инициативу в создании конфликта. С какой целью руководитель так поступает и как это связано с Конфликтным интеллектом, рассмотрим подробнее во второй части статьи.
Ну и последние 2 классификации:
По природе возникновения: Естественный – возникает без участия руководителя; Искусственный – создается руководителем и по исходу.
По исходу: Деструктивный – приводит к негативным последствиям; Конструктивный — к позитивным результатам и новому опыту.
В области Конфликтного интеллекта нам интересны деловые/системные конфликты всех типов и направлений, возникающих естественным/искусственным образом, в которых руководитель выступает в роли медиатора/инициатора и приводит конфликт к конструктивному разрешению. На рисунке 2 из всего многообразия классификаций конфликтов выделены области именно Конфликтного интеллекта.
При всем своем разнообразии конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел не совпадает с ожиданиями (ценностями, мотивами) людей. Для разрешения конфликтов нужно либо внести изменения в реальное положение дел, т.е. в процессы и систему организации, и приблизить их к ожиданиям оппонента, либо попытаться изменить отношение человека или группы к ним.
Что такое управляемый конструктивный конфликт? Для каких целей организациям нужен конфликт? Что такое конфликтный интеллект?
Довольно долго считалось, что в любой организации нужно выстроить такие внутренние взаимоотношения, которые полностью исключат конфликты. Однако, в последнее время заметна тенденция успешного встраивания конфликтов в систему организации. Изучая эту тему, наблюдая за другими руководителями и коллегами, мне удалось понять и осознать позитивные стороны конфликтов и начать успешно применять эти знания в жизни.
Если руководитель избегает конфликты, он не решает проблему, а лишь откладывает ее на потом, что может привести к более серьезным проблемам. В результате недоразумения только накапливаются, что вредит отношениям между сотрудниками, коллегами, командами и ведет к снижению производительности.
Решение же конфликта может быть очень трудоемким процессом, требующим высокой концентрации и участия Лидера. Но при этом решение проблемы может привести к укреплению отношений внутри коллектива, улучшению коммуникаций между людьми, а также повысить осведомленность о проблемах и вызовах, с которыми компания сталкивается. Чем быстрее Лидер сможет подключиться к процессу, тем эффективнее будут и результаты решения.
Термин «Управляемый конструктивный конфликт» я применяю к организации процесса управления естественными или искусственными конфликтами с целью их позитивного разрешения. Опытный лидер знает, как правильно использовать управление конфликтом, чтобы из деструктивного конфликта эффективно выйти в конструктивный.
Для каких целей руководителю можно и нужно уметь создавать управляемые конструктивные конфликты. Рассмотрим 5 преимуществ, которые дают руководителю управляемые конструктивные конфликты:
1. Развитие новых идей
Конфликт показывает, что текущее решение - не наилучший вариант, и заставляет сотрудников искать новые идеи и способы решения проблемы. Разнообразность идей может обогатить бизнес корпорации новыми проектами и исследованиями.
2. Повышение эффективности
Конфликты помогают проявлять лучшие качества сотрудников: уверенность, умение защищать свою точку зрения, гибкость и творческий подход к решению проблем. Кроме того, конфликты заставляют коллектив действовать быстрее, что увеличивает производительность и эффективность работы.
3. Улучшение отношений
Конфликты могут стать катализатором предметного разговора между сотрудниками, который поможет им лучше понимать друг друга и научиться работать вместе более эффективно в будущем. Конфликт может стать точкой отсчета для конструктивного общения, способствующего решению проблемы и укреплению команды.
4. Улучшение креативности
Конфликты могут вынудить сотрудников думать вне известных шаблонов и тем самым увеличить творческий потенциал команды. Новый взгляд на знакомые вещи чаще всего приводит к новому подходу и решению проблемы, которое может оказаться гениальным и неожиданным.
5. Осознание сильных сторон
Конфликты могут помочь сотрудникам понять, в чем они более компетентны и на что они готовы идти ради решения конфликта. Это помогает определить сильные стороны каждого сотрудника в команде, что может быть использовано для создания более эффективного и сбалансированного круга действий.
Лидер способный осознавать позитивную сторону конфликтов и умело встраивать их в систему организации как раз и обладает Конфликтным интеллектом.
В ходе освоения темы управляемых конфликтов и практики применения навыков в организации, я захотела сформировать навык «Конфликтный интеллект» у себя, чтобы уметь выявлять, анализировать, находить решения, предотвращать и управлять негативными последствиями конфликтов, а не избегать их. Также при необходимости уметь создавать конструктивные управляемые конфликты для развития сотрудников и бизнеса в целом.
Осознав позитивную сторону конфликта, мне удалось начать применять эту практику в жизни. В компании я занимала должность руководителя направления планирования товарно-сырьевых потоков. 7 сотрудников направления отвечали за качество планирования загрузки мощностей 25 заводов. Закрепление заводов за сотрудниками было стабильно на протяжении нескольких лет, примерно по 3-4 завода. Когда я стала слышать фразы: «Кто разгрузил мой завод?» или «Моему заводу не хватает сырья», я решила провести ротацию и поменять закрепление заводов между сотрудниками.
Конфликт? Безусловно! Сотрудники привыкли к своим заводам, знали их на 100%, могли с точностью определить причины разгрузки мощностей, производственники на заводах знали своих планировщиков и привыкли к ним, и, конечно, все боялись изменений. Я провела подготовку, определила сильные и слабые стороны коллег, обсудила с ними идею, которая первоначально была воспринята в штыки, с позиции – не «почему мы так не можем», а «что нам нужно сделать, чтобы мы так смогли».
В результате мы совместно организовали процесс и сформировали график ежеквартальной ротации, т.е. каждый сотрудник раз в квартал передавал заводы в зоне его ответственности другому сотруднику, что помогло расширить горизонты видения сотрудников, улучшить коммуникации внутри направлений и производства, привнести новые идеи в процесс планирования и, в целом, повысить качество нашего общего процесса планирования.
Было ли сопротивление? Конечно. Случались ли ошибки в моменты передачи и освоения новых заводов? Безусловно. Было ли это просто? Нет, очень сложно и по содержанию процесса, и по эмоциональной стороне. Но по итогу, спустя год, даже самые ярые противники идеи признали, что так стало даже интереснее работать, не говоря уже о снижении потерь. И да, я перестала слышать фразы: «Кто разгрузил мой завод?» или «Моему заводу не хватает сырья».
Что делать для управления конфликтами? Как развить Конфликтный интеллект?
Интеллект — это совокупность убеждений и действий.
Что нам мешает что-то менять? И к чему мы привыкаем? К нашим убеждениям, к бездействию: зачем менять то, что настроили, и так все работает хорошо.
Для овладения инструментарием Конфликтного интеллекта как раз нужно копнуть в эти две области и начать менять убеждения, а также действовать по-другому.
На рисунке приведены убеждения и действия, которые мешают в разрешении конфликтов, и наоборот, способствуют развитию Конфликтного интеллекта.
Мешают в решении конфликтов убеждения: «Конфликты — это зло», «Нельзя допускать конфликты», «Я должен(на) быть для всех хорошим(шей)» и т.д. И, конечно, бездействие, избегание, замалчивание по принципу «само рассосется».
Начинать развивать Конфликтный интеллект необходимо с переоценки убеждений: «А всегда ли конфликт – это плохо?»; «В конфликтах есть позитивный смысл»; «Я не обязан/на быть для всех хорошим(шей) и всем нравиться».
А далее для развития Конфликтного интеллекта необходимо начать действовать и учиться:
Ключевая роль лидера в управлении конфликтом заключается в том, чтобы обеспечить надежный и стабильный управленческий процесс, в том числе с помощью управляемых конструктивных конфликтов, основанных на доверии, общих интересах и совместной работе.
Все это поможет выявлять новые идеи, повышать эффективность работы, улучшать отношения в команде, укреплять креативность и осознавать сильные стороны каждого участника. В результате, ваша компания получает возможность стать еще более успешной и устойчивой.
Признавая наличие конфликтов как необходимое условие для развития личности, групп и организации, важно учитывать, что возникновение конфликта является неизбежным. Развитие практически любых взаимоотношений, совместно с влиянием динамично изменяющейся внешней среды, уже содержат потенциальные конфликты. Управление изменениями и координация происходящих процессов снимет переход возможных потенциальных конфликтов в открытые или переведет конфликты из деструктивных в конструктивные с пользой для дела. Оставлять конфликт без внимания, это все равно что оставлять в доме тлеющие угли: жара конечно может и не быть, но гарантировать безопасность уже нельзя.
В заключение, можно сказать, что конфликтный интеллект — один из основных и наиболее важных навыков Лидера, руководителя, собственника бизнеса, который необходимо постоянно совершенствовать.
Лидер, обладающий таким интеллектом, словно пожарник - находит очаги возгорания и ловко тушит как внутриличностные пожары, так и внутриорганизационное пламя. Или умело растапливает доменную печь в оборудованном помещении с целью создания красивых и полезных изделий из металла.
Реклама. ООО "ОТиДО Консалтинг". https://www.otido.pro/
