Какие принципы в них заложены, и как они изменили компанию «Газпром нефть»?
Александр Мажорин, директор программы разработки СУОД ПАО «Газпром нефть»
В основе бизнеса будущего лежит не только использование технологических, но и управленческих инноваций. «Газпром нефть» еще в 2017 году начала развивать практики регулярного менеджмента (далее – «ПРМ») во всех своих подразделениях. Проект оказался успешен: управленческие навыки менеджмента, по оценкам самих руководителей, возросли. А в эпоху удаленки применение ПРМ стало фактором, повышающим эффективность работы. Какие принципы заложены в практиках регулярного менеджмента, и как они изменили компанию?
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Под регулярным менеджментом обычно понимают такой подход к управлению, который предполагает значительную упорядоченность всех процессов и отношений, от деловой коммуникации до планирования или управления ресурсами. Он позволяет сделать более эффективной ежедневную рутинную работу руководителя. Простые алгоритмы и принципы описывают проведение совещаний и планерок, взаимодействие с коллегами, подходы к выявлению и решению проблем и многое другое. Применяя эти практики, руководитель развивает собственные лидерские компетенции, а значит, повышает свою ценность для компании.
Конечно, можно управлять и без единой системы. Руководители же как-то организуют работу своих подразделений: проводят совещания, ставят задачи, контролируют их выполнение, общаются с сотрудниками. Но для большой компании, имеющей офисы в самых разных уголках мира, крайне важна общая корпоративная культура. А для ее создания необходим единый коммуникативный язык. Практики регулярного менеджмента (ПРМ), задающие нормы поведения руководителя в определенных пределах, как раз и работают на формирование такого языка.
Когда несколько лет назад в «Газпром нефти» началось выстраивание новой системы управления операционной деятельностью (СУОД), предполагающей изменение подхода к процессам управления, практики регулярного менеджмента стали одним из инструментов СУОД.
Внедрение ПРМ началось в 2017 году с выявления существующих в подразделениях компании управленческих практик. Для этого проектная команда опросила около тысячи руководителей «Газпром нефти». Также эксперты изучили наиболее успешные истории применения практик регулярного менеджмента в крупных корпорациях. В итоге отобрали около сотни самых успешных примеров, вспоминает директор программы разработки СУОД Александр Мажорин. Затем экспертное жюри, в которое вошли представители различных структурных блоков компании, выбрали наиболее актуальные (на тот момент) практики именно для «Газпром нефти». Отбор проходил по ряду критериев, среди которых были соответствие стратегическим целям «Газпром нефти», соответствие целям управления операционной деятельностью и ценностям компании, универсальность применения на всех уровнях управления, востребованность руководителями. В итоге в конкурсе победили семь практик: «Обратная связь», «Проведение совещаний», «Линейный обход», «Визуальное управление», «Обсуждение эффективности», «Диалог о развитии» и «Поведенческий аудит безопасности».
После выработки практик началось их внедрение. «Оно началось с лидеров, так как при внедрении очень важно создать критическую массу агентов изменений. Эту роль выполнили руководители компании и дочерних предприятий уровня генерального директора и его заместителей», – рассказывает генеральный директор «Славнефть-Мегионнефтегаза» Михаил Черевко. Первые итоги применения ПРМ показали, что большинство руководителей начали обращаться к ним системно и оценили положительный эффект. После этого было решено каскадировать ПРМ на следующие уровни менеджмента: руководителей производственных подразделений. Процесс прошел успешно. «Как итог, сегодня все говорят на одном языке, придерживаются общей управленческой культуры», – резюмирует Михаил Черевко.
Перед тем как приступать к внедрению практики, требуется большая предварительная работа. Как отмечает Александр Мажорин, внедрение практик подразумевает три этапа: получение знаний, формирование умений и закрепление навыков. Знания приобретаются во время академического обучения. Умения – это когда человек хотя бы один раз правильно применил свои теоретические знания на практике. А навык – это умение, доведенное до автоматизма. Движение в рамках внедрения практик происходит последовательно в соответствии с этим подходом. После прохождения обучения руководители при поддержке наставников развивают навыки применения практик на своих предприятиях.
Любую ПРМ сначала необходимо адаптировать к потребностям компании и ее опыту. Поэтому для каждой практики сначала был сформирован понятийный аппарат, затем определены принципы выполнения и описан алгоритм. Реальным воплощением этого труда стали красочные брошюры-инструкции «как делать».
В некоторых подразделениях пошли еще дальше и творчески доработали базовые инструкции ПРМ к своим конкретным потребностям. Например, в «Газпромнефть-Ямале» алгоритм практики «Проведение совещания» дополнили актуальными именно для этого дочернего общества правилами. «У нас прописан запрет на проведение совещаний по вторникам, а также по пятницам в послеобеденное время. Эти часы наши руководители посвящают бизнес-творчеству и разбору внутренних ситуаций, – рассказывает руководитель проектов по повышению эффективности операционной деятельности «Газпромнефть-Ямала» Валерий Мартынов. – Культурная трансформация не проходит на раз-два, и все это понимают. Сначала нужно, чтобы практики прижились. Для этого мы адаптируем их под себя, осознавая, что и в идеальных инструкциях могут быть локальные моменты, которые именно нам не подходят».
Несмотря на общий процесс внедрения, руководители «Газпром нефти» не все семь первых практик приняли на ура. Меньше всего трудностей, по общему мнению, возникло при внедрении ПРМ «Проведение совещания» и «Линейный обход».
Но были и практики, вызывавшие сложности с пониманием и применением, такие как «Обратная связь» и «Диалог о развитии». Они применяются ситуативно и результат невозможно увидеть мгновенно, объясняет Михаил Черевко. При этом эти практики ценны. Их использование имеет большой отложенный, накопительный результат для повышения эффективности работы подразделения и компании в целом, уверен генеральный директор «Славнефть-Мегионнефтегаза».
«В целом, опыт развития практик регулярного менеджмента в крупных компаниях показывает, что при реализации этого процесса могут возникнуть определенные сложности. При этом причин возникновения таких обстоятельств не так уж и много, – поясняет Александр Мажорин. – Первая причина – это классическая проблема, связанная со сложностью принятия любых изменений в поведении людей. Вторая причина – нехватка предметных знаний или умений в использовании практики. В таком случае руководитель не видит значимого эффекта от использования практики, а сотрудники не раскрываются должным образом, не говорят о проблемах и не вступают в конструктивный диалог с руководителем.
Есть еще один нюанс в приживаемости практик, который связан со спецификой ее применения в разных аудиториях. Такие, например, «гуманитарные практики», как «Диалог о развитии» или «Обратная связь» существенно быстрее встраиваются в повседневные процессы руководителя в Корпоративном центре, чем в производственных активах. И наоборот, такие практики как «Линейных обход» или регулярное «Обсуждение эффективности», которые подразумевают активный диалог с сотрудниками на их рабочих местах, медленнее приживаются в офисных подразделениях.
Выявлять и решать подобные проблемы – непростая задача. Для этого нужен серьезный ресурс не только для обучения, но и для последующей поддержки при отработке умений и навыков. Мы смогли выстроить эффективный институт внутренних тренеров и наставников на базе Корпоративного университета, и мы еще продолжаем развитие в этом направлении. Внутренние тренеры всегда помогут устранить пробелы в знаниях и выработать умение, а наставник поможет разобраться с глубинными причинами неприятия практик на индивидуальном уровне и даже совместно помочь встроить практики в привычную управленческую жизнь конкретного руководителя.
Успех внедрения практик оценивается по навыкам их применения и изменениям в социально-психологическом климате коллективов.
В оценке навыка применения ПРМ используются два подхода на разных этапах. На стадии внедрения применяется один подход, а после внедрения, во время использования в линейной деятельности руководителей – другой. Для каждого из этих этапов есть свои методики оценки эффективности и свои «оценщики». Когда практику только внедряем, ее результаты каждый руководитель оценивает для себя сам при помощи наставника – того, кто отвечает за отработку навыка. Оценка ведется по чек-листу. Потом руководитель и наставник сравнивают свои оценки в чек-листах: сошлись или нет? И если где-то есть нестыковки, они обсуждают, что еще нужно сделать, чтобы навык совершенствовался.
А на этапе рутинного применения практик оценку дает, прежде всего, прямой руководитель. Но могут применяться и другие оценочные методики, например, метод «360 градусов». Метод «360 градусов» – это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.
В конечном итоге показателем успешности внедрения практик является динамика изменений социально-психологического климата в подразделениях, вовлеченности сотрудников, показателей промышленной безопасности и экономической эффективности.
По наблюдениям Александра Мажорина, изменения, которые ПРМ внесли в управленческие процессы, уже заметны. Наиболее ярко они видны на примере работы проектных и продуктовых команд. Там выше скорость событий, поэтому все неоптимальности, в том числе и в коммуникациях, проявляются быстрее, чем в традиционной линейной деятельности. «В самих проектных командах СУОД-эффект стал сразу заметен: как в терминах культуры общения, так и в повышении генерации идей. Применение ПРМ создает особую вовлекающую атмосферу, направленную на более эффективную деятельность», – отмечает Александр Мажорин.
Между тем оказавшиеся самыми простыми практики уже доказали свою эффективность в цифрах. По данным Михаила Черевко, в «Славнефть-Мегионнефтегазе» в результате применения практики «Проведение совещаний» количество совещаний сокращено в 2,5 раза. «Время, затрачиваемое ранее на совещания руководителями среднего и высшего звена, составляло от 35 до 48% от общего фонда. После внедрения практики «Проведение совещаний», а именно утверждения регламента встреч, ограничения количества участников, это время сократилось на 25%, высвободилось более 150 человеко-часов в неделю», – подсчитали в подразделении.
Также все менеджеры отмечают рост вовлеченности персонала в планы и показатели подразделения, увеличение количества сотрудников, знающих и разделяющих ценности «Газпром нефти». «На предприятии люди начали понимать природу принимаемых менеджерских решений, в результате чего существенно повысилось доверие к руководству «Газпром нефти» и непосредственно «Славнефть-Мегионнефтегаза», – резюмирует Михаил Черевко.
С начала 2020 года в группе компаний «Газпром нефти» началось внедрение еще двух практик регулярного менеджмента: «Целеполагание» и «Делегирование». Как и любая из наших ПРМ, эти практики имеют четко сформированные принципы и алгоритмы действий руководителей, говорит Александр Мажорин. Силами Корпоративного университета на текущий момент у нас обучена команда внутренних тренеров из 100 сотрудников и 166 руководителей уровня генеральных директоров – заместителей генеральных директоров из 14 предприятий «Газпром нефти».
С удаленным режимом руководства в компании многие были знакомы еще в докоронавирусные времена. К примеру, в таком формате работает каждый руководитель блока разведки и добычи, имеющий в оперативном управлении распределенный добычной актив. Однако массовая работа в заочном режиме, связанная с антивирусными ограничениями, еще раз доказала необходимость и эффективность применения практик регулярного менеджмента. За период удаленки выяснилось, что все из имеющихся и обсуждаемых в компании практик работают дистанционно не хуже, а местами и лучше, чем в очном режиме. Для того, чтобы их эффективно применять, руководителям и сотрудникам необходимо было лишь учитывать ограничения и дополнительные возможности удаленной работы.
Например, практика «Проведение совещаний» отлично зарекомендовала себя и в режиме виртуальных встреч. Оказалось, что сама технология реализации этой ПРМ удаленно через электронные средства коммуникации помогает повысить эффективность совещаний даже по сравнению с очным форматом. «Если вживую сотрудник мог прийти на совещание без материалов или не посмотреть их заранее, надеясь, что коллеги его подстрахуют, то такой человек на удаленном совещании выглядит как минимум неуместно: никто технически не сможет ему помочь и рассказать, в чем дело. Любой участник виртуального совещания вынужден заранее к нему готовиться. Одновременно такой формат встреч накладывает дополнительную ответственность на организатора: забыть или не приложить материалы к совещанию становится недопустимым», – отмечает Александр Мажорин.
Самой сложной для адаптации к дистанционному режиму работы оказалась практика «Линейный обход», предполагающая прямое общение руководителя с коллективом. «Многие, видя слово «обход», решили, что в условиях ограничений и самоизоляции эта ПРМ неприменима: как можно куда-то идти, если это запрещено? Название коварно. В инструкции к данной ПРМ целями практики обозначены выявление руководителем проблем и содействие их решению. Здесь просто потребовался чуть более творческий подход», – объясняет Александр Мажорин.
Его слова подтверждает руководитель проектов по повышению эффективности операционной деятельности «Газпромнефть-Ямала» Валерий Мартынов. «У нас были сформированы графики выезда всех руководителей на промысел, но пандемия внесла свои коррективы. Стали думать, как выходить из положения. Ряд руководителей начали проводить обходы в режиме ПРМ «Обсуждение эффективности». На местах сотрудники фотографировали визуальные стенды, отправляли руководителю и по телефону обсуждали, справились ли с задачей, есть ли проблемы, как их решить».
Оказалось, что на удаленке ПРМ нужнее сотрудникам, чем при очном формате взаимодействия «работник – руководитель». При личных встречах возникает визуальный, эмоциональный контакт, создается особая деловая, творческая атмосфера. Дистанционный формат всего этого лишает. Подавляющему большинству сотрудников и руководителей на удаленке этого человеческого контакта не хватало. Следствием этого становился либо недостаток контроля со стороны руководителя за действиями сотрудника, либо, наоборот, гиперконтроль. ПРМ же помогали структурировать рабочий день и зарекомендовали себя прекрасным инструментом коммуникации: сотрудник получает необходимое и достаточное количество внимания, чтобы эффективно работать, делится наблюдениями Александр Мажорин.
Последние полтора года еще раз доказали: руководитель, который умеет применять инструменты цифровизации вкупе с практиками регулярного менеджмента и при очной работе, и в работе с удаленной командой, обязательно достигнет поставленных целей, а значит, подтвердит свою успешность как лидера.
С полной версией этой статьи вы можете ознакомиться в № 5/2021 альманаха «Управление производством».
