Производители изделий из ПВХ – ООО «Новострой» – на собственном опыте убедились, что новое оборудование при старом отношении проблем не решает. Какой выход был найден, рассказывает заместитель директора Денис Жебов.
– Денис, в 2009 году вы построили новый цех по производству изделий из ПВХ и алюминия и полностью обновили оборудование. Но этого шага оказалось недостаточно для эффективной работы, ведь вы задумались о внедрении Бережливого производства. Почему?
– Думаю, все знают, что само по себе оборудование – просто инструмент, которым можно пользоваться с различной степенью эффективности. В нашем случае покупку нового оборудования не сопровождала перестройка производственных процессов, то есть оборудование поставили более производительное, а отношение к нему осталось прежнее. До сих пор сталкиваюсь с наиболее употребляемым выражением среди рабочих – «мы всегда так делали». При этом им обосновываются даже самые нелогичные и неудобные для самих рабочих способы деятельности.
Бережливым производством я лично начал интересоваться еще в 2007 году, один из наших поставщиков посоветовал книгу Джеффри Лайкера «ДАО Тойота». В то время я еще не занимался производством, в моем ведении были продажи, но уже тогда хотелось пойти на производство и разобраться, почему так сложно там людям просто делать свою работу: почему нарушались сроки производства даже при неполной его загрузке, почему отгрузить заказ в нужной комплектации было иногда проблемой. Такие вот вопросы, думаю, и подтолкнули нас к внедрению БП. Большую роль сыграло и то, что я уже был знаком с принципами Бережливого производства, и очень хотелось получить ответ на вопрос: «а заработает ли это у нас?».
– Как вы выявляли те производственные процессы, которые необходимо было улучшить? Какие методы использовали при проведении диагностики предприятия?
– На первом этапе мы нарисовали для себя схему текущего состояния нашего производства. Затем, после прохождения теоретических блоков в начале проекта, на основе полученных знаний мы поделили все операции на те, что приносят ценность, и те, что являются потерями. После этого, исходя из потребительского спроса и вычисления необходимого для его удовлетворения времени такта, мы выявили узкие места нашего производства, ограниченность мощностей которых было необходимо учитывать. Цикл работы оборудования должен был быть меньше нужного нам времени такта.
В процессе было выявлено большое количество имеющихся на нашем производстве проблем. По каждой из них мы постарались найти первопричины их возникновения и составили список мероприятий для устранения или сокращения выявленных проблем и потерь.
– После того как диагностика завершается, предприятия строят модель развития, определяют целевые показатели, улучшение которых обеспечит эффективность и конкурентоспособность в будущем. Что в этом плане вы для себя определили?
– В начале проекта мы настороженно относились к его возможным результатам, поэтому каких-то больших целей не ставили. Определили для себя целью – увеличение производительности труда на 30% и скорости прохождения заказа на те же 30%. Как я уже говорил, основной целью для меня лично было понять, работает ли это в наших условиях, а так же выяснить, откуда берутся проблемы на нашем производстве.
– Когда именно был запущен «бережливый» проект? Кто вошел в рабочую группу?
– Первый проект мы открыли в межсезонье, это был февраль 2012 года. В первую группу вошло руководство цеха, руководители остальных отделов (участок монтажных работ, отдел продаж, сервисная служба). Ну и я как руководитель проекта. С того момента я стал заниматься и производством, поскольку без синхронной работы всех подразделений тяжело, а где-то и невозможно, работать согласно принципам Бережливого производства. Привлекая все подразделения, мы как раз ставили задачу ознакомить их с этими самыми принципами.
– При разработке мероприятий по решению производственных проблем рабочая группа старалась выявить первопричины их появления. В чем они состояли? Какие инструменты БП помогли вам увидеть проблемы и какие мероприятия для устранения первопричин проблем вы разработали?
– Выстраивание потока единичных изделий, причем еще на бумаге, еще до внедрения его в цехах, вытащило на свет целый ворох проблем. Так же один из принципов, которым нельзя пренебрегать ни в коем случае, это увидеть все своими глазами. Думаю, что если любой руководитель станет регулярно посещать производство и просто наблюдать за процессами, он увидит множество проблем и потерь, которые нужно решать и устранять.
Для выявления потерь также очень удобны диаграмма спагетти и хронометраж операций. Эти инструменты очень просты и наглядны. Для поиска первопричин появления менее явных проблем очень удобно использовать метод «5 почему», а для более глобальных явлений подходит диаграмма Исикавы, которая удобна для разбора проблемы на составляющие.
– В какие сроки вы провели мероприятия и как это повлияло на производительность труда цеха и другие производственные показатели?
– Начали, как я отмечал, в феврале 2012 года и продолжаем до сих пор. За первые полгода внедрения инструментов БП мы добились существенных результатов. Время прохождения заказа по производству сократилось в 7 раз, производительность труда рабочих на участке ПВХ выросла на 80%. Так как мы убрали большинство стеллажей и накопителей между операциями, нам удалось сократить площадь участка ПВХ на 30%.
– В Бережливом производстве нельзя оставлять без внимания ни административные процессы, ни складское хозяйство, поскольку там кроется значительный потенциал для улучшений. Что «реконструировала» компания «Новострой» в этих направлениях?
– Это очень важное замечание. Конечно, невозможно построить Бережливое производство только на отдельно взятом участке. Изменения затрагивают всех – кого-то в большей, кого-то в меньшей степени. В нашем случае пришлось полностью изменить режим работы склада, большие изменения произошли в работе отдела продаж, снабжения, доставки, монтажных участков.
В настоящее время мы внедряем в нашу работу принципы системы вытягивания. Это значит, что заказы запускаются в работу только после окончательного согласования даты отгрузки. Все это происходит в единой информационной базе, и большинство наших работников может увидеть реальное состояние любого заказа. Это дает им возможность планировать свою работу, а не заниматься тушением пожаров. Уже сейчас мы видим результаты: склад готовой продукции заметно опустел.
– А какие проекты разработаны и внедряются в практику по линии стеклопакетов и алюминиевых конструкций?
– На участке производства стеклопакетов также запущено производство методом потока единичных изделий. Стеклопакеты сейчас изготавливаются в той же последовательности, что и изделия, и поступают на участок остекления ко времени изготовления изделий, что снижает потери на ожидание и поиск нужных стеклопакетов.
Сейчас мы большие усилия прикладываем для синхронизации всех участков производства. В настоящее время ведем работу по аналогичной синхронизации изготовления аксессуаров к изделию. До участка алюминиевых изделий руки пока не дошли, но в планах также провести по нему «бережливый» проект. На всех участках (в том числе и на алюминиевом) внедряется система 5S для повышения эффективности выполнения операций, обеспечения чистоты и порядка на рабочих местах. Это ведет к снижению брака, уменьшает риск травматизма, увеличивает качество продукции, да и просто повышает комфорт для работников.
Также активными темпами мы сейчас занимаемся созданием стандартов для операций по изготовлению изделий, а так же по обслуживанию оборудования.
– Планируете ли в дальнейшем проводить обучение персонала с целью развития и укрепления бережливого мышления? Будете обучать работников собственными силами или с помощью консультантов?
– Обучать, безусловно, планируем. Думаю, что мы будем использовать оба варианта обучения. Наверное, мы еще не доросли до обучения полностью своими силами, надо еще поучиться. Хотел бы отметить, что если в 2012 году обучение проводилось на уровне управленческого персонала, то в 2013 году мы привлекли к обучению, и тем самым вовлекли в процесс непрерывного совершенствования, непосредственно рабочих и сотрудников-исполнителей.
– Обращаются ли к вам за опытом коллеги из вашей отрасли? Что вы им рекомендуете?
– Пока каких-то конкретных вопросов по инструментам не задавали. Спрашивают только, работает ли это на самом деле. Причем есть ощущение, что чем больше ты им рассказываешь о замечательности Бережливого производства, тем меньше тебе верят. Все равно пока отношение настороженное. Наверное, главным препятствием здесь является то, что не все готовы взвалить на себя дополнительную ношу по внедрению Бережливого производства, ведь у каждого, как привыкли думать, и так проблем хватает.
– Считаете ли вы достигнутый уровень БП достаточным для того, чтобы «держать» конкурентоспособность в долгосрочной перспективе?
– Я думаю, что мы только в самом начале пути, и говорить о том, что мы бережливое предприятие пока очень рано. Хотя большой и главный шаг к этому мы уже сделали – мы поняли, что это действительно работающие методы, ничего сверхсложного в их применении нет, и достигнутые нами результаты признали даже самые стойкие пессимисты.
Теперь своей задачей я вижу продолжение работы в этом направлении. Проблем, которые необходимо решать, еще очень много. Главное, наверное, никогда не останавливаться на достигнутом, и тогда бесконечный процесс улучшений, безусловно, станет нашим конкурентным преимуществом, особенно в долгосрочной перспективе.
Подготовила Ольга Лазарева
