Какие очередные уроки нужно усвоить, чтобы сказать: «С добрым утром, Бережливое производство!»? Можно ли без уважения к работнику и личного участия первого лица внедрить БП?
Четвертый материал в цикле статей "Что нам стоит «войти» в ЛИН". Прочитать первую часть, вторую часть, третью часть.
Многие руководители не отдают должного бережливой парадигме управления, основа которой – уважение к человеку. Также и сотрудники, привыкшие к традиционной командно-административной системе, не ждут от начальства похвалы за озвучивание проблем. За это «по шапке» можно получить. Проблему проще скрыть, а виновных пусть ищут, когда ЧП случится. А, может, и не случится, тогда проблема как бы сама собой и решится. Но, надеясь на «авось», вы никогда не сможете стать линовцем. Внедрение новых идей старыми методами – проверенный способ остаться там, где вы есть.
В Бережливом производстве руководитель – это не начальник, периодически отчитывающий своих подчиненных у себя в кабинете и наказывающий за возникновение проблем. Лин-руководитель – это наставник, который принимает участие в поиске причин проблем и работает над их устранением вместе с сотрудниками.
При внедрении БП необходимо, чтобы произошел переход от модели командно-административной системы – «начальник-подчиненный» – к системе сотрудничества – «мы вместе делаем одно дело». И нужно быть готовым к тому, что изменение парадигмы не произойдет за один день. Сами топ-менеджеры успешных сегодня лин-предприятий вспоминают, что наиболее сложным оказалось изменить сознание самих руководителей, привыкших командовать, наказывать и контролировать, а не направлять и обучать. Посещая одно из японских предприятий, Виктор Никитин, генеральный директор завода «Микрон», отметил: «В Японии никто не вмешивается в работу, все только помогают, поддерживают».
Постепенная смена парадигмы – это нормальный, естественный процесс. Главное – не игнорировать его. На Микроне тоже далеко не сразу получилось отказаться от старых методов управления. К примеру, даже год разработки продукции по системе Бережливого производства – системе продуктовых команд – не позволил полностью отказаться от элементов командования и авторитаризма. По словам генерального директора, без этого все обсуждения скатывались в полемику и ненужное творчество. Но в компании было понимание, что продукты рождают конструкторы, а не генеральные директора и начальники. «И вот в продуктовой команде разработчики собираются и вживую обсуждают, как каждый кронштейн загнуть. Три раза в неделю по полтора часа. Не начальник начальнику передает информацию и спускает команды, а сразу исполнители решают. И они, оказывается, лучше договариваются. Я уже год не собираю совещания по новым продуктам, а все вопросы решаются на продуктовом собрании. Итог – мы вошли в новые сети, создав новые продукты. Это сотни, а то и тысячи новых деталей, которые разработаны и поставлены на производство всего за год», – рассказывает о результатах В.Никитин (Прим. ред. – Разговор состоялся в ноябре 2010 года).
Переход к системе сотрудничества позволил предприятию сверху иерархии поставить не директора, а рабочих – тех людей, которые создают добавленную стоимость, кто стоит у станка и обрабатывает детали. Все остальные, как говорит В.Никитин, их просто поддерживают, чтобы им, самым главным, ничего не мешало, чтобы они справлялись.
Полезная цитата: «Руководители должны измениться в первую очередь. С них подчиненные берут пример. Скажем, для многих нынешних руководителей характерен командно-административный стиль общения «сверху – вниз», то есть передача информация только в одном направлении… Критика, нападение и защита как стиль совещаний должна уступить место совместному поиску возможностей создания ценностей. Сокрытие проблем и успехов должно уступить место культуре открытого обсуждения проблем и потенциала роста. В общем, руководитель должен стать наставником для подчиненных, уметь вести диалог и работать на перспективу. Причем, речь идет о руководителях всех уровней без исключения! В одиночку, без помощи и поддержки своих коллег, директор завода и руководители комплексов ничего сделать не смогут». (Владимир Маркин, президент ЗАО «Объединенная металлургическая компания»).
Представьте картину: стоите вы над муравейником, ноги на ширине плеч, и спокойно смотрите на то, как строят дом ваши муравьи по невиданному ранее проекту. Они копошатся в проблемах, ошибаются, злятся, отпускают в ваш адрес нелестные слова… Ну ведь это же их проблемы! Вы же сделали все, что от вас зависит: ввели работников в курс дела, доверились знаниям коллег (для них должно быть почетно, что Главный настолько в них уверен!) и даже ключевые показатели разработали. А теперь пусть сами разбираются, как им лучше в этом соку вариться. Вам можно отойти от «бережливых» дел и почаще отдыхать на зарубежных курортах. Механизм ведь запущен, и командная работа кипит. Подумаешь, ошибок много! Ваши сотрудники – люди умные, по ходу работы как-нибудь определятся со способами решения и устранения проблем.
Но прежде чем вы поддадитесь закравшемуся желанию стать сторонним наблюдателем, обратитесь мыслями к Масааки Имаи. А лин-гуру и основатель Института Кайдзен говорил, что есть три правила, соблюдая которые, встав на путь эффективности, есть шанс на успех: 1. Непосредственное участие первого лица, 2. Непосредственное участие первого лица и 3. Непосредственное участие первого лица. Причем несоблюдение хотя бы одного из этих правил гарантирует неудачу.
Вы еще не оставили намерение безучастно наблюдать? Вы уверены, что ваши рабочие приходят на завод не для того, чтобы просто сделать продукт, а в первую очередь предлагают, как изготовить его лучшим образом – с меньшими затратами времени и денег, с меньшими рисками, более качественно? Вы уверены, что без вашего участия в лин-внедрении предприятие станет настолько эффективным, насколько это возможно? Если во всем этом уверенности нет, то закатывайте рукава и включайтесь в процесс. Но это не означает, что вам необходимо все ваше рабочее время быть рядом с рабочими у станка. Для топ-менеджеров есть масса других способов стать истинными соучастниками процессов Бережливого производства. Тем более что их задачи – определять курс совершенствования, создавать необходимые условия для внедрения ЛИН, минимизировать любые риски, содействовать устранению причин неудач и т.п.
Так, на «Авиастар-СП» топ-менеджеры совместно со специалистами предприятия для проведения полномасштабных преобразований разработали подробные «дорожные» карты – концепцию развития Бережливого производства до 2020 года и ежегодные планы развития Производственной системы предприятия. И, как отметил Вячеслав Маркевич, директор по развитию Бережливого производства ЗАО «Авиастар-СП», с помощью этих документов даже не подготовленный сотрудник может понять, как и где будут проведены преобразования, какие промежуточные цели проведения преобразований будут поставлены перед рабочими группами, какой результат должен быть достигнут.
Полезная цитата: «В процессе внедрения первый руководитель занимает позицию лидера, доводит бизнес-цели предприятия до подразделений, личным участием показывает важность проводимой работы, мотивируя весь персонал на ежедневную работу по улучшениям, помогает ускорить процесс разработки и реализации улучшений, развивается сам в ходе практической работы, ставит задачи по распространению полученного опыта на другие участки, подразделения. Принцип руководства строится по простой управленческой цепочке «Планируй – делай – контролируй – совершенствуй». Руководитель предприятия непосредственно на рабочих местах рассматривает стратегии улучшений, разработанные учебными группами, выполнение мероприятий, результаты работы бригадиров, мастеров, ремонтных, технических служб по решению проблем». (Николай Гусев, директор по производственной системе Ульяновского моторного завода «Группы ГАЗ»).
Продолжение следует…
Подготовила Ольга Лазарева
