Очередные «антиаксиомы» для «непосвященных» – все еще первый глоток кофе под названием «Бережливое производство». Но уже расширяются сосуды головного мозга, глаза открываются полностью, давление повышается…
Второй материал в цикле статей "Что нам стоит «войти» в ЛИН". Первую часть вы можете прочитать здесь.
Эксперт в области Бережливого производства Майкл Вейдер, отмечая ценность рационального подхода к любому делу, когда-то сказал: «Здравый смысл – штучный товар». Перед вами как руководителем может встать вопрос: «Ну, почему же штучный? Я вот тоже каждый день руковожу своим предприятием согласно здравому смыслу. И таких, как я, много». Но если вы уверены в том, что, как и многие другие, руководите, придерживаясь здравого смысла, о котором упомянул Вейдер, то у вас просто обязаны быть как минимум 10 доказательств того самого рационального подхода к делу. Именно такой подход ценен в Бережливом производстве. А доказательствами в данном случае являются результаты вашей деятельности: ваши показатели эффективности, производительности труда, ваш «коллективный разум», направленный на постоянное совершенствование. Все это есть в наличии? Всем этим вы удовлетворены? И (немного преувеличу), если реально наши компании всегда действовали согласно здравому смыслу, то почему они еще не «Тойота» и оные с ней?
Каждый день ваша работа приносила вам определенный опыт. Впрочем, как и многим другим предприятиям. Под воздействием этого опыта формировались взгляды ваши и ваших сотрудников на то, как должна осуществляться практическая деятельность вашей компании. Философией Бережливого производства вы не «заморачивались», опять-таки, как и многие другие. Но, как и многие другие, вы, вероятно, не были довольны вашей эффективностью («довольных» мы не рассматриваем, поскольку это не потенциальные клиенты Бережливого производства). Вот вам и «частный здравый смысл», который у каждого свой. Да только результат общий – низкие показатели производительности труда и конкурентоспособности.
И когда я говорю, что ваши конкуренты, ориентированные на БП, уже сегодня готовы работать в соответствии со здравым смыслом, то имею в виду в первую очередь общность взглядов, которые не просто так формируются под воздействием опыта. Они шлифуются постоянно, чтобы каждый день мог приводить компанию к улучшению деятельности на рынке, повышению благополучия и производственной образованности ее сотрудников. Эти взгляды связаны с рыночным окружением компании и представлением о самих себе, не только исходя из сегодняшней действительности, – они имеют прицел на день завтрашний, длительную перспективу. Они есть постоянная основа для непрерывного совершенствования. Именно последнее и отличает здравый смысл от «частного» здравого смысла. А много ли предприятий имели такую основу до того, как «окунулись» в Бережливое производство? Остается ли еще на повестке дня вопрос, почему Вейдер считал здравый смысл штучным товаром?
Полезная цитата: «Понимание необходимости принятия проблем, постоянных улучшений – это большая работа по изменению ментальных моделей. Мы, к сожалению, привыкли к следующим рассуждениям: нужно улучшить ситуацию по какому-то направлению, мы придумываем некий инвестиционный проект, который, на наш взгляд, решит эту проблему раз и навсегда, долго думаем, решаем, ищем источник финансирования, долго внедряем и … успокаиваемся. Мы забываем, что процесс изменений непрерывен и бесконечен. Соответственно, через некоторое время проблема возвращается, и начинается все сначала. Кайдзен не позволяет забывать об изменениях. А это уже совсем другой взгляд на мир» (Дамир Каримуллин, генеральный директор ОАО «Казанское моторостроительное производственное объединение»).
А может быть, стоит вспомнить поговорку «спешить нужно медленно, а то успеешь»? Ведь наломать дров никогда не поздно. Оглянитесь вокруг, осознанно всмотритесь в свое предприятие. Лучше сразу попытаться понять, кто в Бережливом производстве у вас будет «друг», кто «враг», а кто «так». И что вообще знают ваши сотрудники – от верхнего до самого низового уровня – о ЛИН?
Возможно, более дальновидный шаг – пригласить в себе кабинет директора по персоналу, ваших самых надежных коллег по цеху и поведать им о своих намерениях. И далее провести анкетирование среди работников, чтобы выяснить осведомленность о новых методах в организации производства и отношении к ним сотрудников. Так, по крайней мере, устраняется эффект неожиданности для коллектива, когда Бережливое производство сваливается на голову людей как гром среди ясного неба. От этого только увеличивается психологическая напряженность работников.
Предварительно анкетирование же способно внести свою лепту в психологическую готовность людей «не в штыки» воспринять философию БП. И более того, это тема может вызвать резонанс у работников. Как правило, люди не хотят выглядеть дураками в глазах начальства, а потому анкета может подогреть их интерес, и они сами начнут искать информацию о Бережливом производстве. Уж кому, как ни сотрудникам в коллективе, знать, что ничто просто так на предприятии не происходит! И если директор затеял опрос, значит для чего-то это надо.
Более того, вам также предстоит понять, кто, кроме вас, будет готов нести ответственность за нововведения. Кто сможет вместе с вами нести ЛИН в массы не просто, убеждая на словах, а будучи примером усердия и ответственности. И только после этого стоит запускать процесс обучения (в зонах готовности к ответственности обучение будет наиболее эффективным) и создавать службу, курирующую внедрение БП.
Конечно, можно поставить людей перед фактом внедрения БП сразу же после того, как вы сами закрепили за своим решением статус окончательного и бесповоротного. И очень может быть, что немедленный старт даст хорошие плоды. Так, например, было в компании РОТО ФРАНК. Но это скорее редкость, чем привычное явление.
Здесь вспоминается опыт Уфимского моторостроительного производственного объединения (УМПО), которое стало одним из первопроходцев освоения Бережливого производства в авиационном двигателестроении в России.
В 2008 году заместитель финансового директора объединения Амир Хакимов выбрал эту тему для своей дипломной работы в Башкирской академии государственной службы и управления при президенте республики. Для того чтобы ввести коллег в курс дела, он подготовил презентацию и специальный курс лекций для топ-менеджеров предприятия. О влиянии Lean-технологий на производство он рассказывал на примере двигателестроительной компании Pratt & Whitney Canada, а также на примерах других не менее известных мировых производителей, не обойдя вниманием и Toyota.
Но при попытке перейти от теоретической программы к практическому воплощению УМПО сразу же столкнулось с организационными проблемами. Изначально каждому топ-менеджеру предприятия, отвечающему за то или иное направление (производство, коммерция, ИТ и т.д.), поручили найти в своих подразделениях двух-трех сотрудников, которые смогли бы пройти внутренний курс обучения, и потом в своем департаменте нашли бы те области, которые можно оптимизировать с помощью правил Бережливого производства. Однако уже через пару месяцев выяснилось, что этот способ внедрения Lean-технологий неэффективен – сотрудники подошли к вопросу с разной степенью усердия и ответственности. Поэтому топ-менеджеры УМПО изменили организационную тактику: было решено создать специальную службу, занимающуюся исключительно Бережливым производством на всем предприятии.
Полезная цитата: «Наши коллеги приняли новость о предстоящих нововведениях с опаской, но и с большим интересом, так как понимают необходимость перемен для дальнейшего роста эффективности производства. На первых порах мы провели анкетирование всего персонала по вопросам понимания и восприятия изменений. Полученные результаты и обрадовали, и обнадежили: основная масса сотрудников завода восприняла внедрение инструментов Бережливого производства как должные и необходимые изменения». (Владимир Брусов, директор Волчанского механического завода).
Продолжение следует…
Подготовила Ольга Лазарева
