Майкл Вейдер размышляет о роли и возможностях бережливого производства для компаний в период экономического спада. Майкл уверен: кризис — это возможность для фирмы стать более эффективной, совершенной, конкурентоспособной.
Майкл ВЕЙДЕР, Лин-эксперт, президент международной консалтинговой корпорации Leadership Excellence Inc (США)
О принципах Бережливого производства (Лин, Кайдзен, Toyota Production System) еще несколько лет назад в России знали единицы, да и то больше в академических кругах. Сегодня «бережливая» культура стала неотъемлемой частью производственных систем компаний-лидеров национальной экономики, таких, как Группа ГАЗ, Русал, КАМАЗ, ВСМПО-АВИСМА, АВТОВАЗ, Магнезит, Северстальавто и многих других. После нескольких лет успешного освоения российскими компаниями лучшего мирового опыта, тщательно отобранного и сконцентрированного японцами и скрупулезно описанного американцами, пришло осознание простой истины. Успешно конкурировать, а тем более лидировать на рынке невозможно без максимального сокращения издержек, оптимизации процессов, улучшения качества и ориентации на клиента. И это касается любой сферы, будь то производство, строительство, госсектор, образование, медицина или армия.
Майкл Вейдер размышляет о роли и возможностях бережливого производства для компаний в период экономического спада. Майкл уверен: кризис — это возможность для фирмы стать более эффективной, совершенной, конкурентоспособной.
— Майкл, скажите, почему Лин-технологии помогают в периоды экономических кризисов?
— Очень многие люди спрашивают меня об этом в последнее время. Вопрос о получении доходов вызывает беспокойство у большого количества компаний. Применение Лин-инструментов помогает сократить стоимость операций, продукции и услуг. Эта экономия напрямую влияет на прибыль и позволяет ее увеличить. Сегодня большинство компаний стараются сократить свои бюджеты на производство, обслуживание и оборудование. Лин дает возможность производить больше меньшими средствами.
— Вы много работаете в США, Индии, других странах. Есть ли в России национальные особенности освоения технологии бережливого производства?
— В США инструменты Лин в своей деятельности постоянно используют более 80% компаний. В России пять лет назад «бережливые» предприятия можно было по пальцам пересчитать. Сейчас их тысячи. На вашем рынке, судя по моему практическому опыту, более серьезный и осмысленный интерес к Лин-методам проявляют предприятия, которые уже вынуждены серьезно конкурировать с зарубежными и внутренними производителями, и компании с иностранным капиталом. Россия на десятилетия отстала от западных стран в плане знакомства с принципами Лин. Взрывной спрос на них сегодня — это, во-первых, желание наверстать упущенное, а во-вторых, — жизненная необходимость. Еще недавно часть предприятий могли себе позволить покупать дорогостоящее оборудование, брать кредиты. Сейчас задачи сокращения издержек и максимального использования внутренних ресурсов становятся вопросами жизни и смерти. Продвинутые собственники и руководители компаний понимают: выживут и преуспеют после кризиса наиболее гибкие и эффективные. Сегодня они рассматривают Лин-технологии как возможность остаться в бизнесе и быть вне конкуренции в этот экономически тяжелый период.
— Есть ли в мировой экономической истории примеры, когда Лин в трудные времена был спасательным кругом для компаний, отраслей, стран?
— Опыт показывает, что Лин — лучший инструмент для людей и организаций, пытающихся преодолеть экономические катаклизмы. В США Генри Форд воспользовался методами тейлоризма, впоследствии ставшими основой концепции Лин, чтобы совершить переворот в автомобильной промышленности. В 1919 г. благодаря эффективной организации труда он сразу после Первой мировой войны обеспечил работой десятки тысяч человек. В 1930 годах он открыл новые заводы, используя методы, из которых затем выросло Лин-производство, и помог США преодолеть Великую депрессию. Когда в 1941 г. разразилась Вторая мировая война, американские женщины компенсировали недостаток рабочей силы, используя TWI (методы обучения на производстве). Благодаря этим простым методикам и оптимизации управления процессами при ограниченных ресурсах был создан самый могущественный военно-промышленный комплекс из когда-либо существовавших в мире. В Японии «Toyota» и другие более мелкие промышленные компании в 1947 г. с помощью американцев познакомились с инструментами Лин и TWI, чтобы преодолеть кризис и восстановить разрушенную инфраструктуру. Они просто научили своих сотрудников производить больше при меньших затратах. В сущности Toyota Production System — не что иное, как добросовестная компиляция самого передового мирового опыта управления производством. В 1990 годах такие компании, как Caterpillar Tractor, Alcoa Aluminum и Motorola Electronics, использовали методы Лин, чтобы перепроектировать свои процессы и повысить конкурентоспособность, после того как азиатские компании захватили рынки за счет более низких цен и крупных партий. Они стали применять технологии Лин и смогли вернуть доли рынка и снова стать мировыми лидерами в своих отраслях промышленности. Сегодня владение концепцией, которая полвека назад была ноу-хау одной компании, становится необходимым условием выживания, эффективности и развития для огромного количества предприятий, банков, компаний сферы услуг во всем мире.
—Скажите, пожалуйста, каких результатов удалось добиться компаниям, в которых Вы проводили Лиин-проекты?
— В США компания BSCI, производитель медицинского оборудования, с помощью методов Лин за десять месяцев удвоила свою производительность без привлечения дополнительной рабочей силы и оборудования. В Малайзии проектно-конструкторская фирма Chung Hwa Engineering сократила среднее время цикла выполнения крупного проекта на 37%, используя Линприемы в своих проектных офисах. В Индии корпорация Larsen & Toubro, владеющая производством разных типов на нескольких площадках, применила методы Лин, чтобы обучить лин-экспертов внутри своей компании. В цехе производства крупного оборудования для вулканизации время цикла было сокращено на 27%. На производстве оборудования для литья пластика под давлением с помощью системы канбан производительность повысилась на 53% без привлечения дополнительной рабочей силы и оборудования. На литейном заводе время цикла производства корпусов турбин для ветряных мельниц сократилось на 19% за счет использования Лин-приемов. Мои российские клиенты тоже добиваются выдающихся результатов. Однако не все любят об этом рассказывать прессе. Это тоже национальная особенность — скрывать от конкурентов истинные причины повышения эффективности.
— Майкл, в каких отраслях бережливое производство наиболее эффективно?
— Во всех без исключения. Представители всех сфер деятельности: промышленности, строительства, госсектора, банков, больниц — сейчас пытаются сократить затраты. У всех есть потери в процессах, и они хотят их ликвидировать. Система Лин одинаково эффективна для всех отраслей. На Лин Форуме в Москве в ноябре 2009 г., где я вновь проведу мастер-класс, соберутся участники из крупных корпораций и малых заводов, банков и предприятий сферы услуг. Они, как всегда, смогут услышать истории успеха своих коллег, узнать о новых приемах и поделиться своими проблемами и их решениями с представителями всех отраслей промышленности. Лин Форум заставит их думать, как по-новому выполнять старые процессы. Участники получат новые инструменты и идеи для преодоления кризиса, в котором сейчас находится большинство компаний.
— Вы можете с первого взгляда определить, применяются ли на предприятии принципы Бережливого производства? Что отличает такие предприятия?
— Для меня очень важен визуальный контроль. Есть люди – аудиалы, которые все воспринимают на слух. Есть те – кому необходимо потрогать предметы, а я – визуал. Я захожу в компанию и в течение нескольких секунд могу сказать, действительно ли они применяют Лин. Очень часто я прихожу на российские предприятия и меня спрашивают, не хочу ли я осмотреть производство, пока генеральный директор занят. Это для меня наилучший ход событий. Я хожу по предприятию, делаю заметки, а после, когда прихожу к генеральному директору, задаю ему ряд вопросов: как давно вы были в цехе? Как давно заходили в тот или иной отдел? Вы видели, что там не работают лампочки, у станков течет масло, люди ходят без касок и, кроме того, на вашем предприятии залежи незавершенных запасов? Чаще всего, руководитель ничего об этом не знает. Поэтому в первую очередь я учу людей, как увидеть. По сути, я выдаю им новые очки, и они начинают по-другому смотреть на свою работу. Есть поговорка: за деревьями леса не увидел. Я считаю, что это проблема большинства руководителей. Они настолько заняты тем, чтобы выполнить план, выпустить какую-то продукцию, решить форс-мажорные ситуации, что не видят накапливающихся проблем. Если бы они отошли на шаг назад, посмотрели на ситуацию со стороны и искали не какие-то сложные проблемы, а элементарные простые, они бы увидели, что их накопилось уже много.
— А какие проблемы являются наиболее существенными?
— К примеру, в сфере металлообработки это проблемы, связанные с оборудованием. Оно очень часто выходит из строя, и приходится его ремонтировать, а это потери – как временные, так и финансовые. Я был на одном из российских предприятий, которое хотело провести тренинг по всеобщему обслуживанию оборудования (ТPM, инструмент Лин, поддержание постоянной работоспособности оборудования – прим. ИМ) в цехе металлообработки. Со мной работали две небольших группы людей, которые записывали все обнаруженные недостатки. Хочу отметить, что это были не операторы, работающие на станках, а руководители подразделений. Одна из групп рассматривала старые станки, возраст которых около 40 лет, а другая – новое оборудование, произведенное год назад. В ходе анализа мы выявили множество недостатков: текущее масло, разбросанная стружка от обработки металлов, отсутствие панелей, которые должны закрывать провода, инструмент, валяющийся вокруг без конкретного места. Конечный результат поверг всех в шок: на старых станках было обнаружено до 100 отклонений от нормы. Однако даже на новом оборудовании количество отклонений было около 60. Одному станку 40 лет, другому – один год. Должна быть большая разница в их состоянии, но она не существенна. Для меня это значит, что предприятие как раньше не занималось своим оборудованием, так не заботится о нем и сейчас. При этом нельзя сказать, что эта компания не преуспевает. Она производит хорошую продукцию. Просто они это делают не самым эффективным способом. Их оборудование в ужасном состоянии. Также предприятия, которые работают с металлами, довольно часто жалуются, что много времени уходит на переналадку оборудования. Могу привести пример с другого крупного российского предприятия. У них был пресс, весом 20000 тонн, который делал квадратные заготовки круглыми. При производстве продукции определенного типа этот пресс необходимо было убрать и поставить новый. Замена занимала 30 минут. Кто-то скажет – это очень быстро для такого тяжелого пресса. Я считаю, что это слишком долго. Мы неделю работали над этим вопросом, и сейчас операция занимает пять минут. Почему? Потому что компания недооценивала свои процессы. Нужно продолжать постоянно рассматривать и оценивать их. Я всегда привожу в пример компанию «Toyota». Они уже 40 лет занимаются своей производственной системой и все равно продолжают очень критично оценивать свои процессы.
— При решении этих проблем на что вы обращаете внимание в первую очередь?
— Когда вы оцениваете процесс работы металлургического оборудования, нужно очень внимательно относиться к времени простоя. Как часто ломается оборудование? К примеру, вы производите детали. Что-то сломалось, и станок полностью отключается. Сколько рублей вы успеете потерять до тех пор, пока почините и запустите его вновь? Никто этого не измеряет. Кроме того, руководители часто беспокоятся об эффективности конкретного сотрудника. В большинстве компаний говорят: мой сотрудник работает 100% времени. Я считаю, что они измеряют неправильные вещи. Нужно считать количество выпускаемой продукции. К примеру, сотрудник занят 100% своего рабочего времени. Что конкретно он делает? 60% времени он производит изделия. 20% тратит, чтобы починить то, что сломалось. Остальные 20% он ничего не делает, а ждет, когда ему дадут инструкции. Очевидно, что, несмотря на 100%-ную занятость, это неэффективно. Кроме того, в работе с металлом очень много оборудования с большим весом. Уходит много времени, чтобы его переносить, передвигать. Например, у вас есть пресс, который весит 500 тонн, и нужно произвести переналадку для того, чтобы пропускать горячий металл. Если вы остановите этот пресс, чтобы поменять оснастку, потребуется очень много времени, чтобы произвести переналадку, поскольку он очень тяжелый. Вместо того, чтобы производить, вы теряете время. В одной из компаний США уходило три часа, чтобы поменять оснастку на трех прессах. Мы поработали над тем, чтобы улучшить процесс и сократили время до одного часа. Спустя шесть месяцев вопрос был поднят вновь, и время сократилось до 30 минут. Мы не увеличивали количество сотрудников. Единственное оборудование, которое мы добавили, – это специальные пневматические пистолеты, которые помогали поднимать эти прессы, поскольку ранее это приходилось делать руками при помощи специальных ключей.
— Но как возможно поменять оснастку трех тяжелых промышленных прессов за 30 минут, не увеличивая ресурсы?
— Возможно. На самом деле проблема заключается во временных затратах на перевозку изделий и оборудования. На предприятии, о котором я говорил, изначально процесс был построен следующим образом: металлы были очень горячими и из одного пресса переходили в другой, а затем в третий, чтобы хоть немного остыли. При переналадке необходимо было перестраивать все три пресса одновременно. Получалось три часа выключенного оборудования. Кроме того, постоянно необходимо было привозить кран, который приезжал, помогал на одном прессе, и оператор уходил куда-нибудь в цех. Приходилось звонить ему и ждать, когда он придет снова, чтобы помочь на втором прессе. После он опять уходил в цех. История повторялась и для третьего пресса. На все это уходило три часа. Мы договорились с оператором крана, чтобы во время переналадки он все время присутствовал рядом и уходил, только когда завершена переналадка всех трех прессов. Это и позволило сократить время до 30 минут и, надо сказать, что это было выгодно не только для данного участка, но и для всех остальных, поскольку после 30 минут переналадки у оператора крана была масса времени для работы в других местах цеха. По сути, мы выиграли 2,5 часа дополнительного производства на этих трех прессах. Оснастка на них менялась один раз в два дня. 150 раз в год. Это 450 часов производства ежегодно, 10 дополнительных недель производства. Если это перевести в рубли, получится внушительная сумма.
— За счет чего еще можно сэкономить время?
— Таких факторов несколько. Важный вопрос – где хранится оснастка. Большинство компаний хранит ее рядом с отделом по обслуживанию оборудования. Это не правильное место. Там должен производиться только ремонт, после чего оснастку необходимо вернуть туда, где производится вся работа с оборудованием. Все должно лежать рядом, чтобы тратить минимум времени на подготовку и не нужно было просить привезти тот или иной инструмент. Кроме того, необходимо учитывать, что возле станка должны находиться только настроенные и готовые к работе инструменты и оснастка. Все остальное отправляется в определенное место. Я часто замечал, что люди достают поломанную оснастку и оставляют рядом со станком и, наоборот, исправные инструменты я видел в отделе по ремонту. И никаких отметок, готова оснастка к работе или поломана. Для каждого типа оснастки, для каждого инструмента нужно найти свои места и обозначить их. Это может быть какой-то шкаф с пронумерованными ячейками, номера которых совпадают с номерами на станках. К примеру, оснастка для станка №1 хранится в ячейке с цифрой 1. Оператор должен подойти, увидеть нужную цифру и достать нужные инструменты. Могу привести пример из одного российского металлургического холдинга, где я проводил тренинг по всеобщему обслуживанию оборудования. Оборудование там было в плохом состоянии. Первое, что мы сделали – почистили его. Инструкции, которые были напечатаны на маленьких бланках и висели в темном углу, сделали большого размера в ярких контрастных цветах. В таких отраслях очень важно, чтобы все надписи было видно издалека — в цехах почти всегда темно, рабочие носят маски. Как они увидят какие-то вещи? Инструменты мы нашли валяющимися на полу. Для каждого из них нужно было определить место. Как только мы начали обучать персонал, стало ясно, что у непосредственных работников есть идеи, как все улучшить. Не нужно звать эксперта, чтобы выяснить это, просто стоит выйти в цех и поговорить с человеком, который сам выполняет эту работу.
— В России нередки случаи, когда партнеры нарушают свои обязательства. Если предприятие реализует принципы Бережливого производства, как оно может обезопасить себя от необязательности поставщиков сырья и т.п.?
— В данном случае стоит поступить так, как делают многие американские компании и как делает Toyota: нужно оплатить обучение поставщиков. Научить их тоже быть бережливыми. Причем обучение для них должно быть бесплатным, потому что это нужно вам. Для вас возвратом этих инвестиций будет то, что они улучшат свое производство, и это поможет лучше работать и вашему предприятию.
— Но в условиях кризиса компании стараются экономить на всем, а обучение партнеров — это лишние затраты.
— Просто нужно объяснить руководителю, что в результате прибыль будет намного выше, чем вы потратите на обучение. ROI от проектов по Бережливому производству составляет от 3:1 до 300:1. Эти цифры я называю, опираясь на конкретные примеры предприятий, на которых я работал в США, Индии, Малайзии и России. Примерно такие же результаты показывают клиенты моего российского партнера — «Центра Оргпром».
— В условиях кризиса как быстро окупятся эти инвестиции?
— За один год. Все, что я выявляю во время работы в компании, в течение года обычно реализуется. Много процессов, для реализации которых требуется время.
— Это именно в условиях кризиса? Тогда сколько требуется времени в благоприятных условиях?
— Все равно один год. Все очень просто. Ничего запутанного и мудреного здесь нет. Но часто люди пытаются усложнить процесс. Кризис — самое лучшее время внедрять Лин. Сократились потребности в производстве, потому что не так много заказчиков. Есть сотрудники, лояльные компании, и они сейчас не заняты. Что делать с ними? Пусть они займутся 5С (эффективная организация рабочего места – прим. ИМ), всеобщим обслуживанием оборудования. На пике производства, при максимальном спросе, руководители часто говорят: у нас нет времени, чтобы заниматься этими вопросами. А сейчас какое может быть оправдание? Пришло время забраться на станок, обследовать его. Например, у вас на производстве есть три станка. Очень часто, если два станка функционируют, то третий стоит, причем вместе с оператором. Это очень большая ошибка. Заберитесь на этот станок, выясните, почему масло течет, почему он не работает так, как должен. Когда почините его, выключите второй станок, а этот запустите и начните обследовать второй. Если вам повезет, и кризис будет продолжаться, то вы сможете починить и третий станок.
Публикация интервью подготовлена Ольгой СКОРОБОГАТОВОЙ
