Тезисы доклада на конференции «Развитие человеческого потенциала – основа эффективной производственной системы» (Санкт – Петербург, 11 июня 2010).
Антюфеева М. Ю., советник генерального директора, ООО «Сибур – Русские шины»
Я отстаиваю точку зрения о твердом и жестком внедрении методов Лин на предприятиях. Для того, чтобы добиться каких-либо изменений необходимо менять саму систему управления, систему работы.
Приведу цитату из Деминга, он говорил, что качество рождается не среди станков, качество рождается в коридорах власти. И это правильно, прежде всего, необходимость изменений должны понять и почувствовать руководители высшего звена, топ-менеджмент должен и внедрять эти изменения. А если это так, то уже такая постановка вопроса исключает согласие с высшим руководством среднего звена и рядового персонала. Цель осознана руководством, ее не обсуждают со всем коллективом. До коллектива доносят цель, задачи для реализации этой цели и говорят о необходимости принять это изменение. Аналогия с государством. Государство устанавливает законы, по которым необходимо жить гражданам этого государства. Государство следит за исполнением законов и не спрашивает граждан, нравятся им законы или нет. Закон существует и его нужно соблюдать. Так и на предприятии, или ты участвуешь во всеобщих изменениях, либо не мешаешь им, в другом случае, ты вынужден покинуть предприятие. И не потому, что тебя заставят уволиться, а потому, что тебе самому будет нехорошо в этом изменяющемся коллективе.
Как известно, человеку свойственно противиться любым изменениям. Реформаторов, способных что-то реально менять, а также людей, способных быстро принять изменения, очень мало. Их всего 5-10% от общей массы людей. Поэтому и таких людей, которые бы двигали систему крайне мало, это единичные экземпляры, (примеры: Форд, Слоун-младший, Деминг, Тайити Оно, Тейлор, Эмерсон). Зато очень много людей, которые противятся изменениям, воспринимают их негативно, бояться изменений. Все устоявшееся – понятно, просто, все новое – пугающе и враждебно.
Да, людей необходимо обучать, персонал должен понимать, что от него требуют. Было бы высшей степенью глупости заставлять людей делать то, о чем они просто не знают или где-то слышали, или просто говорить: «Делай как я, это правильно». Нужно постараться донести до персонала идею, постараться их убедить, заинтересовать.
Но если есть несогласные, их убеждать можно, но недолго, т.к. кто не присоединяется к изменениям, будет вытеснен. А время часто не терпит. Иногда для предприятия промедление подобно смерти. В условиях кризиса, выживает тот, у кого операционные затраты меньше, а остальные остаются за бортом. Иногда изменения нужно проводить быстро, поэтому это происходит жестко. И сокращение затрат можно добиться прежде всего за счет повышения производительности труда, снижения норм расхода, количества брака, запасов незавершенного производства, складских запасов. И эти работы часто нужно вести параллельно, причем затраты нужно срезать не урезанием статей бюджета, а изменением бизнес-процессов, изменением подходов к производству.
Ведь перечитывая историю, мы знаем, что после войны компания «Тойота» озаботилась тем, что производительность труда на их предприятиях была ниже, чем в Америке. Так и сейчас в России, производительность труда на наших предприятиях ниже, чем на европейских заводах. Причем дело вовсе не в том, что наше оборудование более старое. А именно производительность труда на аналогичном оборудовании у нас ниже. Почему?
На одном из заводов сделали анализ работы участка, он показал, что оборудование стоит 40% времени. В чем же дело? Оказывается, что рабочие приступают к работе позже на 30-40 минут, уходят раньше окончания смены на 30-40 мин, опаздывают с обеда. А остальные простои вызваны плохой организацией труда и неудовлетворительной организацией рабочего места. Все эти простои можно ликвидировать очень быстро, даже материальных затрат не потребуется, только соблюдение дисциплины, изменение планировки участка. Простые и понятные решения, которые вызывают негативный отклик у работников.
Поэтому в решении вопросов оптимизации производственных процессов нужно подходить жестко. Необходимо объяснить начальнику цеха, мастеру, рабочему, что хотим получить, как планируем повысить производительность труда или оборудования, какие простои будем ликвидировать, а потом жестко спрашивать за выполнение этих мероприятий.
Я могу много привести примеров, когда приходилось жестко внедрять изменения. На одном из участков мы работали по стандартизации рабочих мест. Сделали оценку «как есть», сделали будущее состояние. Изменения касались перестановки оборудования, наведения порядка. В первую очередь убирали разномастные тумбочки, которые были у каждого(!) работника, тумбочки загромождали проходы, проезды, не давали пройти ремонтникам к шкафам управления. Но работники упирались, что в тумбочках лежат их личные вещи и поэтому должны остаться. Купленные шкафчики с запирающимися ячейками на каждого работника (как в магазинах, которые используются для хранения сумок) операторам не нравились. Перестановка оборудования тоже вызывала резкий негатив: «Я привыкла сидеть с Машей, я с ней дружу. А вы переставите оборудование, и я буду находиться рядом с Лидой, с которой я не дружу». Работники обещали написать заявление об уходе, если мы тронем хоть одну тумбочку или переставим оборудование. Оборудование переставили, 17 человек из 27 написали заявление об уходе. На участок пришли директор по персоналу и генеральный директор. Выслушали людей, пытались уговаривать, убеждать, длилось все это минут 40. После чего директор подписал все заявления, отдал их директору по персоналу и сказал пустить их завтра в ход после 10.00, до этого времени люди могут забрать заявления. И велел набрать группу ребят после училища для замены уходящих работников. Директор сказал, что, конечно, заводу будет тяжело, но мы разбавим бригаду, введем в нее работников из других смен, а молодых ребят распределим для обучения по бригадам по 3 сменам. И ушел.
Назавтра все работники забрали заявления. И это было уроком, слух распространился по всему заводу. Люди поняли, что изменения неизбежны, есть цель, и к ней будут стремиться, уговаривать никого не будут, выполнять принятые решения будут четко и жестко. Единственное, что при жестком внедрении я не терплю хамства, но в этом случае его и не было, администрация действовала очень корректно. Но согласитесь, что жесткое следование целям и хамство – вещи разные.
Еще один момент, ранее мы проводили оптимизацию численности, повышение производительности труда, повышение пропускной способности участков без сокращения численности, т.к. рабочих не хватало, и их распределяли на другие участки. А сейчас ситуация такая, что объемы упали и персонал приходится сокращать. Но кризис сам по себе жесток, поэтому и требует адекватных мер. Да, мы будем сокращать численность персонала. Но за счет этого мы сможем платить зарплату остальным.
А если вопрос идет о выживании предприятия, то вопрос должен быть поставлен так: либо мы все вместе завтра встретимся на бирже труда или сохраним наш бизнес, а завтра, возможно, примем снова.
