Д. Н. Хан, директор по реструктуризации: Проанализировав поэтапную работу по внедрению «Бережливого производства» на десяти участках завода, можно отметить, что за последние шесть месяцев заметно сократилось время выполнения заказов, выработка на одного работника повысилась на 3-35%, простои из-за нехватки комплектующих и по организационным причинам снизились на 50-100%.
Д. Н. Хан, директор по реструктуризации ОАО «Демиховский машиностроительный завод»
В настоящее время все чаще можно услышать о внедрении на предприятиях «бережливой» производственной системы или инструментов «бережливого производства». Суть концепции заключается в том, что в любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы рублей тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Сторонников развития и внедрения «Бережливого производства» в России становится все больше и больше, поскольку результаты оправдывают ожидания. Но, несмотря на значительные положительные стороны, существуют и определенные трудности и ограничения, которые необходимо преодолеть для создания системы бережливого производства на предприятии.
С чего начать и как запустить в условиях российских реалий это процесс? Известна практика, применяемая на заводах, — направлять своих специалистов на дополнительное обучение либо нанимать дорогих консультантов. И, тем не менее, оба они не гарантия получения ожидаемого результата. В чем же причина подобных неудач?
Проанализировав свой семилетний опыт внедрения инструментов «Бережливого производства», могу сказать, что существует несколько условий, позволяющих двигаться в правильном направлении.
Рекомендуемые действия:
Хочу рассказать про опыт внедрения «Бережливого производства» на «Демиховском машиностроительном заводе». Применение различных классических методов, описываемых в многочисленных изданиях, разбивалось здесь о стену непонимания, нежелания перемен, а порой и неприязни со стороны исполнителей. Как и на любых других российских заводах, многие проблемы решались годами, использовались при этом достаточно неэффективные схемы. Сильные привычки людей и устоявшиеся стереотипы не позволяли проводить серьёзные изменения. Любое нововведение вызывало ответное противодействие, в итоге некоторые улучшения достаточно быстро сводились на нет и всё возвращалось на первоначальный уровень.
Что же в этой ситуации было предпринято? Для начала был выбран один небольшой, обособленно расположенный территориально, «пилотный» участок, за которым закреплены мастер и восемь слесарей-сборщиков. Были установлены целевые показатели по четырем ключевым направлениям: снижение незавершенного производства, повышение производительности, повышение качества, сокращение производственных площадей. На проведение работ отводился период в 6 недель. Участок был обеспечен постоянным административным ресурсом. Ежедневно данный объект посещал один из руководителей завода. Генеральный директор принимал непосредственное участие в оценке текущего состояния и разработке новой схемы материального потока, а также контролировал ход выполнения работ. К решению вопросов на участке незамедлительно привлекались любые службы завода. В ходе работы проводилось постоянное общение и активное вовлечение работников участка в процесс перемен.
Стоит отметить, что за небольшой промежуток времени удалось достичь следующих показателей:
Итог работы был продемонстрирован всем руководителям завода, начальникам отделов и цехов. Следующие 8 недель с целью контроля и развития достигнутого результата работа продолжалась в этом же цехе на другом участке. В течение этого времени работники цеха постепенно стали привыкать к новой обстановке, которая из консерваторов делала их реформаторами при внедрении новшеств.
Далее, уже имея позитивный опыт работы на этих участках, мы переместились в противоположную сторону завода и выбрали территориально обособленный заготовительный участок, где трудилось 52 человека. Участок был сложный, но за плечами был показательно положительный результат, поэтому многие работники теперь с пониманием и доверием участвовали в работе.
В настоящее время нововведения используются в работе на 10 участках предприятия и в 2011 году нами планируется охватить 25% завода. Основной задачей было и пока остается превратить всех работников завода в сторонников перемен. Могу привести хороший пример, когда один начальник цеха, поняв и оценив, что после проведенной работы участок стал без особых усилий выполнять план производства, безоговорочно стал одним из основных инициаторов внедрения инструментов «Бережливого производства». На этом участке в результате проведенной работы было высвобождено более 30% рабочего времени, которое ранее тратилось на непроизводительные перемещения и поиск комплектующих.
Примеры могу привести и с основными работниками, которые определенно отмечают тот факт, что их рабочие места становятся удобней и чище, что производительность труда повышается за счет эргономичного распределения необходимых им инструментов и комплектующих. Постоянный диалог с руководителями позволяет непосредственным исполнителям понять существующие проблемы, а доступное разъяснение механизмов происходящего перестраивает общее отношение трудового коллектива на более высокий уровень ответственности. Поняв личную выгоду, работники видят этот процесс по-новому, и уже не отвергают, а активно участвуют в переменах, что и является основой внедрения «Бережливого производства».
Ещё одной особенностью внедрения бережливой производственной системы является методика расчета эффекта от результатов деятельности. Стандартный подход позволяет увидеть в лучшем случае влияние на прямые затраты, такие, как снижение норм расхода материалов, снижение трудоемкости или численности рабочих. К двум последним необходимо относиться наиболее внимательно, поскольку их использование может привести только к разовым результатам, и в дальнейшем, учитывая нашу ментальность при таком подходе, работник не будет заинтересован в переменах. В этом случае основной задачей менеджмента является задача грамотно перераспределить и использовать высвободившийся ресурс.
Проанализировав поэтапную работу по внедрению «Бережливого производства» на десяти участках ОАО «Демиховский машиностроительный завод», можно отметить, что за последние шесть месяцев заметно сократилось время выполнения заказов, выработка на одного работника повысилась на 3-35%, простои из-за нехватки комплектующих и по организационным причинам снизились на 50-100%.
Журнал «Техника железных дорог», февраль 2011г. http://ipem.ru
