Какие способы преодоления трудностей при внедрении бережливого производства нашли на предприятии ПРОМИС?
Статья публикуется в рамках Конкурса работ «Управление производством - 2013».
Автор: Уланов Павел Валерьевич, менеджер по развитию производственной системы ОАО «ПРОМИС»
Обычно к переменам готов только один руководитель предприятия. Его компания уже миновала стадию развития «золотого века» и находится в стадии «застоя». Перед ним стоит сложная задача, которая заключается в скорейшем выходе из этого сегмента, удержаться на плаву и не быть задавленными своими конкурентами, которых он и Вы великолепно знаете. Почему это нужно только руководителю? Да потому, что работнику нужно решать его личные проблемы, а на работу он приходит за зарплатой, чтобы и решать свои личные проблемы. И чем больше у работников личных проблем, тем хуже они работают.
Что же нужно, чтобы Мы сами на своих предприятиях занимались сокращением издержек? Только тяжелая жизненная ситуация, кризис в стране и в Вашей семье – только это зародит у Вас чувство ответственности за себя, свою семью, свою Родину, ну и своего работодателя. Представьте себе, что в нашей стране закончились полезные ископаемые! Наши предприятия произвели столько товаров, что нам их не куда девать, особым спросом они не пользуются. На работе не просто задерживают зарплату, а выплачивают ее товаром, который Вы произвели. Я думаю, что многие с этим уже столкнулись, специально для них – представьте, что это продолжается по сегодняшний день и будет еще очень долго продолжаться! Вот именно такая ситуация заставит нас что-то делать для своего предприятия, а следовательно и для нас, вот только тогда у нас у всех коренным образом измениться взгляд на развитие. Так зачем же до этого доводить? Невозможно отстраниться от прогресса – это явление всегда будет на нашей планете с Вами или без Вас. Поэтому Вам придется выбирать или работать на прогрессивном развивающемся предприятии, или быть отстающим и сводить концы с концами, так как если на предприятии не будут заниматься улучшениями и сокращением потерь, то оно обязательно станет отстающим. Многие считают, что легкий путь – сменить одно предприятие на другое, но они ошибаются. Туда тянутся очереди, и не факт, что выберут именно Вас, чем Вы докажете, что именно Вы там нужны. Самый легкий и простой путь – начинать меняться самому, тогда и окружающий Вас мир тоже будет меняться.
Если же Вы работодатель, то Вы как никто другой понимаете, что Ваши перемены полностью зависят от Ваших работников. И чем больше рабочих проблем Вы решите, тем работники больше принесут Вам пользы.
На самом деле вся «фишка» в следующем, нужно чтобы не только работодатель захотел перемен, но и работники тоже их захотели, причем не два-три человека, а их большая часть 60-80%. Сложность в том, что работник уже сейчас должен сократить издержки, а работодатель, только потом улучшает его благосостояние. Но если эта машина запущена, и никто никого не обманывает, то и результат не заставит себя ждать.
Очевидные преимущества для работодателя:
Ощутимые преимущества для работника:
Как видите, недостатков в процессе улучшений вообще нет. В выгоде остаются все и работники и работодатель. Если Вы готовы к улучшениям и пытаетесь их внедрять, тогда стоит поговорить о практике, если нет – то лучше больше почитать теории.
Открытое Акционерное Общество «ПРОМИС» – нижегородское полиграфическое предприятие, основанное в 1994 году, специализируется на производстве высококачественной полноцветной картонной упаковки для предприятий фармацевтической и косметической отраслей. Численность компании 270 человек. Доля обслуживающего персонала на 1 производственного рабочего составляет 3,1 человек. Средняя зарплата на предприятии составляет 41,7 тыс. руб. Как видите не идеальные показатели, но уверяю Вас очень хорошие на сегодняшний день для нашего региона.
Конкурентов очень много как в нашем регионе, так в Москве и Санкт-Петербурге, поэтому на рынке идет буквально борьба за выживание. Доля нашей компании на рынке фармацевтической и косметической промышленности не очень велика (см. рис. 1), но она постоянно растет.
Фармацевты – самые требовательные клиенты! Даже малейшие отклонения для них не допустимы, и если Мы не решаем Их проблемы, то наши клиенты уходят к нашим конкурентам. Поэтому на первом месте у нас – качество. Российский рынок очень динамично развивается и сейчас требования наших клиентов во много раз больше требований аналогичных зарубежных клиентов, но нельзя считать, что эти требования завышены, так как прогрессивному развитию способствует слегка завышенный спрос. И если нам удается воплотить все требования клиентов в жизнь, то мы получаем конкурентные преимущества.
Цена продукции – очень важная составляющая. Около 50% - высококачественное импортное сырье и материалы. Переход на дешевое сырье с нестабильным качеством означает мгновенную потерю клиента по причине ухудшения качества продукта, поэтому выход только один – оптимизации себестоимости. Но не тормозить рост зарплаты, а снижать издержки, так как квалифицированного персонала на улице просто не найти. Хороших печатников никто не учит, а «самородков» работодатель просто не отпускает.
Вот такие условия заставляют нас заниматься внедрением бережливого производства.
Как и все предприятия, мы начитались соответствующей литературы и стали применять простейшие инструменты бережливого производства.
Преимущества, которые мы получили в результате внедрения данного инструмента:
Трудности, с которыми мы столкнулись:
Непонимание работников – одна большая проблема. Приходилось долго объяснять взаимосвязь улучшения благосостояния работника от подобных действий, а также, каким образом можно обеспечить сохранность инструмента, если он висит у всех на виду и не заперт в ящике. Конечно, были перегибы, когда эта работа проводилась в приказном порядке, но это только добавляло нам новых трудностей, таких как: неправильное понимание понятия «ненужные вещи на рабочем месте» и мнимая красота развешивания инструмента не решающая основных проблем оператора.
Пример: Ваши работники развесили красиво весь инструмент в одном месте, а им все равно в течение смены приходится бегать за ним в разные концы оборудования – думаете, рабочий согласится с такими улучшениями? Скорее всего, инструмент потихоньку будет перемещаться в карманы операторов, а потом обратно в их личные ящики.
Небольшие советы при внедрении 5С:
Не бойтесь ошибок. Помните, что совершенству нет предела. Это Ваш путь и Вы сами выстраиваете свою производственную систему. Осознание о переосмысливание ценностей – это очень долгий путь. Вы не сможете сразу сделать все идеально. Вам всегда придется совершенствоваться – в этом и состоит основной принцип 5С.
При проверках обязательно составляйте протоколы (пример нашего протокола на рис. 2), указывайте ответственных за устранение мероприятий, сроках реализации, а также статусе выполнения, включайте в этот процесс линейных руководителей (см. рис. 3). Никогда не ищите виновных, в этом нет никакого смысла и при обходе не тыкайте работнику на недостатки, а всего лишь сравнивайте существующую картины с принятым стандартом чистоты на Вашем предприятии. В проверке обязательно включайте самих работников они сами должны при Вас сравнивать существующую картину с требованиями, тогда у них будут постоянно появляться идеи. Всегда вывешивайте протоколы на рабочие места. Вначале всегда сами подписывайте протоколы и требуйте этого от работников.
Вывешивание проблем и достижений на обозрение (см. рис. 4), а также способы и время их решения – очень важная составляющая успеха. Здесь, конечно, все зависит от руководителя проекта. Но если просто все взвалить на одного человека, то не стоит и пробовать. Суть заключается в том, что бы в процессе улучшений участвовало как можно больше работников, а для этого Вам придется пересматривать и вопросы мотивации.
Но здесь важно избегать визуализации всего подряд. Не стоит вывешивать много ненужных графиков или какой-то познавательной литературы. Работники это не оценят. Помните, что если Вы вывешиваете фотографию работников, то она должна быть красивая. Мы нанимали фотографа для фотографирования всех работников в разных ракурсах, в том числе и на рабочем месте, поэтому большинство работников у нас очень красиво показаны на рис. 4. Почему не все работники? – спросите вы. Потому, что некоторые не сразу поддаются переменам им нужно время, чтобы захотеть. Делайте ставку на 80% работников, а остальные постепенно к ним подтянутся.
При визуализации можно столкнуться с такой проблемой, что работники ничего не пишут в листе проблем, а заполняют их только руководители после указания недостатков в их работе. Это означает лишь одно, что развития нет. Проблемы работников либо не решаются, либо решение не приносить пользы самому работнику. Выходы из такой ситуации следующие: больше проводить совещаний на рабочих местах, больше организовывать малых групп, создавать различные проекты интенсивного воздействия. Тем самым вы перейдете к третьему этапу.
Несколько советов: Во-первых, в любой малой группе должен быть организатор. На первом этапе, можно выделить специального человека, разбирающегося в теории «бережливого производства» и имеющего практический опыт внедрения, но роль этого человека не раздавать указания и советы, а помогать сплачивать и организовывать команды. Именно люди, участвующие в обсуждении проблем, должны решать свои проблемы. Помните: «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих!».
Во-вторых, к каждому собранию нужно готовиться и эта обязанность организатора. Если Вы просто решили собрать рабочих, чтобы они Вам что-нибудь рассказали, то в большинстве случаев ничего хорошего из этого не выйдет. Глубокого смысла в таких собраниях нет. Но помните, что если рабочий высказывается, то все высказывания нужно анализировать и организовать другие собрания по конкретной тематике. Пожелание рабочих – это хорошие темы для будущих обсуждений. У любого собрания должна быть четкая цель или задача, а результатом любого собрания всегда должен быть протокол с листом действий (см. рис. 5). Иначе ни о каких улучшениях и речи быть не может.
В-третьих, обязательно распределяйте обязанности между собравшимися участниками. Если все решения будут направлены лицам, не участвующим в обсуждении, то работа остановится. Собравшиеся рабочие должны понимать, что для решения проблемы они должны выполнить какие-то определенные действия и если кто-то будет что-то делать, а сам работник ничего не будет делать, то проблемы будут не решаться, а наоборот только появляться. В малых группах проблемы должны решать сами работники, поэтому в листе действий за ними нужно закреплять конкретные обязанности. В последствии Вы придете к тому, что инициатор будет объявлять обязанности, а члены сами будут предлагать себя в качестве ответственного за реализацию.
Совет для организаторов командной работы: всегда начинайте с решения простых задач. Они помогут Вам отладить дальнейшую работу системы. Но помните не откладывайте сложные проблемы в долгий ящик. Возьмите одну-две сложные проблемы и начинайте привлекать к ее обсуждению других работников. Также периодически проверяйте все запланированные ранее мероприятия, делайте акцент в малых группах на их невыполнение, обсуждайте причины невыполнения намеченных мероприятий. Малая группа – это не оперативка! Здесь можно и ошибаться, а остальные участники всегда помогут найти правильное решение!
У нас в малых группах существует несколько правил:
В процессе обсуждений происходит переоценка ценностей. Вот наш пример: При оценке проблемы с оплатой сверхурочных работ за месяц работники пришли к выводу, что существующего персонала не хватает на участке для выполнения поставленной задачи, а при оценке риска недоставки продукции в указанный срок, пришли к выводу, что одно из основных наших конкурентных преимуществ – своевременная поставка продукции заказчику. Поэтому риск срыва поставки из-за невыходов работника настолько большой, что было принято решение о дополнительном обучении нескольких сотрудников на данном рабочем месте. Тем самым угрозы и риски в данном мини-бизнесе были превращены в благоприятные возможности.
Мы столкнулись с такой проблемой, что выстраивание собственной производственной системы – колоссальный труд и требует огромного количества времени. А для его сокращения пришли к тому, что можно взять готовую базу и ее видоизменять под свое предприятие. Такой системой для нас стала программа практических революционных преобразований на предприятии под названием «20 ключей»®.
Данная программа позволила нам сильнее сплотить коллектив, через организацию мини-бизнесов. Проекты интенсивного развития активнее работают, так как существует комплексный подход к решению проблем. Программа позволила грамотнее планировать развитие компании, а также выбирать приоритетные направления, из которых легко составить конкретные планы действий.
Не стоит забывать, что основной источник преобразований – сами работники, поэтому главная задача объединить их в команды и периодически подталкивать и стимулировать, а для этого наша компания очень много сделала:
Внедрила рационализаторскую деятельность, где каждое предложение поощряется. Мы выплачиваем поощрительную премию даже просто за оформление предложения. Конечно, если есть возможность подсчитать экономический эффект, то сумма премии значительно увеличивается.
Генеральный директор Слиняков Евгений Евгеньевич внедрил систему мгновенной благодарности. Она заключается в том, что если работник быстро выполняет дополнительное поручение руководителя, то руководитель благодарит поощрительным призом.
Отдел по работе с персоналом внедрил трудовые соревнования, итоги которых подводятся ежегодно на общем собрании предприятия с вручением хорошей денежной премии победителям. Кроме этого подводятся ежеквартальные промежуточные итоги с вручением сладких пирогов и грамот.
Отдел по работе с персоналом также работает над сплочением коллектива через корпоративные мероприятия, семейные и детские праздники, организует отдых работников и их детей.
Финансовый отдел совершенствует систему мотивации через дополнительные поощрения: премию за производительность, за качество, за перевыполнение установленных нормативов.
На нашем предприятии существуют программы кредитования и частичного погашения процентов по ипотеке, а также скорой беспроцентной денежной помощи для решения незапланированных финансовых трудностей работников. Существуют денежные подарки на большие праздники и знаменательные семейные события: дни рождения, создание семьи, рождения детей. В настоящее время организовано питание в столовой с оплатой 50% стоимости обеда, а во вторую и третью смену предприятие кормит работников бесплатно. Для работников построена спортивная площадка с искусственным покрытием и освещением. Летом на ней можно поиграть в теннис, волейбол, футбол. Зимой в хоккей. В выходные она открыта для семейного отдыха. На базе предприятия проводятся тренинги и приглашаются специалисты для обучения. Существуют программы обучения и повышения квалификации по каждой профессии. Конечно же, ежегодно выплачивается премия по итогам работы за год и индексируется заработная плата.
Это все результат комплексного подхода к решению проблем на предприятии. Отсюда и синергетический эффект – за три последних года:
Помните золотое правило: Работники должны Вам поверить, что после того как они начнут снижать издержки, их благосостояние начнет улучшаться!
Собираемся ли мы останавливаться и пожинать плоды? В нашем случае это очень трудно сделать, так как запущен огромный маховик преобразований! Вот некоторые наши планы на ближайшее будущее:
Строительство спортивного закрытого комплекса для работников (спортзал, фитнес, тренажеры, спорт-бар, душевые и раздевалки). Строительство вблизи работы семейного многоквартирного дома для самых инициативных работников. Строительство поблизости детского садика для детей работников предприятия. Организация медицинского центра для оказания бесплатных услуг сотрудникам ОАО «ПРОМИС». Переоснащение производственного оборудования (замена устаревшего на современное, приобретение оборудования с новыми возможностями).
Откуда взялись деньги? – спросите Вы. Отвечу прямо – результат долгой и плодотворной работы! Займитесь улучшениями и появятся средства. Главное – грамотно их распределить!
А вот некоторые цели, которые ставят перед собой работники в мини-бизнесах: увеличение производительности на 7,7%, повышение качества на 8,5%, снижение простоев на 5,4%. Заметьте это не те цифры, которые спускаются сверху – это цифры из анализов работниками своей работы. Все эти цели подкреплены конкретными мероприятиями для достижения целей, и самое главное: повышается ответственность всех работников предприятия! Ведь работник видит свою роль в развитие компании.
Каким образом отслеживаются результаты? На своих стендах мини-бизнеса (см. рис. 6.) и на ежемесячных рабочих собраниях в присутствии генерального директора работники подводят итоги работы за месяц, анализируют свои ошибки и указывают на некорректную работу своих коллег или наоборот выражают им благодарность. Руководитель предприятия объявляет дальнейшие цели и подводит итоги реализации проектов. Выглядит все очень просто, но мы шли к такому развитию более 10 лет.
В нашей компании любой работник может подойти к общему стенду (см. рис. 7) и увидеть в целом картину развития мини-бизнесов и выполнение их ключевых показателей.
Надеюсь, что наш опыт и некоторые практические советы помогут Вам решать Ваши проблемы.
В заключение хочу поделиться обратной связью от нашего клиента:
«На данный момент как поставщик «ПРОМИС» устраивает на 100%. Приятно работать, нет сомнения, что товар будет качественным и поставлен в срок. Работаете очень оперативно! Качество продукции лучше, чем у многих европейских производителей».
