В перерыве семинара-тренинга для НЛМК по «Всеобщей системе управления» вице-президент корпорации «Toyota Engineering», старший консультант по управлению Института управления Тодзи Сакота любезно согласился ответить на ряд вопросов.
– Господин Сакота, НЛМК – первая из российских металлургических компаний, которой Вы проводите семинары по «Всеобщей системе управления», или у Вас опыт сотрудничества с другими металлургическими предприятиями?
– Да, НЛМК – это первая металлургическая компания, с которой мы работаем в качестве обучающей консалтинговой компании. Это не первый наш приезд в компанию, мы у вас уже в четвертый раз работаем вместе с руководителями вашей компании, проводим семинары.
– Тренинги и семинары Института управления Toyota проводятся в разных городах России для компаний разного профиля. Как бы вы охарактеризовали сегодняшний уровень развития системы управления в российской промышленности?
– С учетом нашего опыта работы в России на многих предприятиях в различных отраслях промышленности, могу сказать, что пока не очень много компаний может похвастаться мировым уровнем управления, который конкурентоспособен в мире. Я бы сказал, что он ниже среднего.
– И в чем, на Ваш взгляд, причина этого?
– Мне кажется, что у вас в стране не такая серьезная конкуренция между компаниями. Многие находятся на льготном положении, доминируют у себя в регионе, в стране в целом, но не чувствуют мировую конкуренцию. В этом, наверное, главная проблема. Многие компании не сравнивают себя с мировыми лидерами, а довольствуются тем рынком, который у них есть.
– А как может развиваться система управления в России, каковы тенденции на ближайшие годы, исходя из вашего опыта работы в других странах?
– Я думаю, что главным направлением, куда будет обращено внимание российских компаний, станет создание всеобъемлющей системы развития персонала, потому что в любом случае достоянием компании являются сотрудники. Оттого, какими знаниями они обладают, какая у них мотивация, есть ли постоянная система развития персонала, зависит, насколько успешно эти сотрудники умеют находить проблемы, возникающие в работе, трансформировать эти проблемы в задачи, соответственно проводить мероприятия по совершенствованию и способствовать повышению производительности труда, повышению эффективности производства, повышению эффективности решения управленческих задач. И это очень важно, потому что базовые принципы Всеобщей производственной системы Toyota используются и в системе управления. Те принципы и подходы, которые используются на производстве, в принципе, переносятся на систему управления.
– И как вы можете оценить то, что сейчас есть в России?
– Не берусь ответить за всю промышленность России, но я знаю много компаний, в частности те, с которыми мы работали, где занимаются системно, долгосрочно, развертывая свои производственные системы на базе принципов Toyota.
Эти компании добились значительного успеха.
– Говорят, что у японцев другое отношение к работе, чем у нас. Может, такую систему вообще невозможно успешно развить у нас в стране? Или это стереотипы и в этом плане не существует каких-то национальных различий?
– Производственная система Toyota и принципы, на которых она организована, не являются чем-то уникальным, отличительным, присущим только для японского общества, для японских сотрудников. У нас есть производственные мощности по всему миру.
Более 40 заводов находятся в различных странах мира, в том числе и в России. В принципе, производственная система Toyota стала известна в середине 80-х годов, после того, как было открыто предприятие в США. Это наш первый опыт зарубежного производства. В результате этот опыт был описан американскими специалистами и получил название «бережливое производство», «бережливые системы». С этих пор знания, теория и практика бережливого производства стала распространяться по всему миру: в Европе, Америке, в настоящее время в России. Очень много компаний используют эти подходы в развитии своих производств, своих компаний, в развитии сотрудников своих компаний.
