Статья предложена как помощь при внедрении концепции Lean Six Sigma на своем предприятии и опирается на 3-летний опыт ведения работы в рамках данной программы. В ней коротко отражены первые шаги, трудности, связанные с ними и опыт их преодоления в ТОО Богатырь Комир.
Автор: Ермек Курмангалеев, Менеджер проекта Lean Six Sigma ТОО "Богатырь Комир"
На момент внедрения программы LSS компания Богатырь Комир занимала вполне стабильное положение в своей отрасли, т.к. 40-45% добычи угля в Казахстане приходится на нашу компанию. Общие проблемы, свойственные большинству угледобывающих предприятий на постсоветском пространстве, а именно: износ и моральное устаревание оборудования, падение объемов производства, снижение качества подготовки специалистов, безусловно, имели место быть и на нашем предприятии. Это требовало современных методов решения производственных проблем. Таким образом, решение Генерального директора Щукина Виктора Константиновича о внедрении интегрированной концепции управлением производства lean Six Sigma в 2011 году было своевременным.
Вообще, внедрение концепции LSS «по классике» наиболее оправдано в период кризиса компании. Период кризиса, предполагающий финансовые, производственные и другие трудности в компании, стимулирует более внимательный, детальный подход к путям решения проблем, а значит, делает более вероятным положительный результат работы.
Начало нашей работе было положено с набора 30 кандидатов из числа среднего инженерного состава. Из них к окончанию обучения через 3 месяца осталось 17 человек.
Начало нашей работе было положено с набора 30 кандидатов из числа среднего инженерного состава. Из них к окончанию обучения через 3 месяца осталось 17 человек. Конкретные задачи работы в рамках программы LSS для многих кандидатов не имели четких контуров. Это объясняется отсутствием опыта работы в данном направлении, ведь методика управления производством LSS была новостью не только для нашей компании, но и для всего Казахстана. Отсюда первый вывод: к подбору кандидатов подход должен быть предельно взвешенным. С каждым необходимо будет проводить собеседование и разъяснять их роль после завершения обучения.
Сам процесс обучения также обозначил несколько проблем. В силу того, что обучающий тренер не имел опыта применения программы LSS в горнодобывающей отрасли, эффективность данной методики нам казалась маловероятной, мы не видели конкретных путей решения проблем на нашем предприятии именно в разрезе концепций LSS. Однако процесс внедрения начался и в ходе формирования бизнес-кейса стали обозначаться коридоры для внедрения методики LSS. Следовательно, сомнительность эффективности методики была ошибочной и второй вывод, сделанный мной: начало не следует брать с глобальных проблем предприятия, обширность задачи мешает обрисовать четкие границы проекта. В этом направлении работы следует руководствоваться таким инструментом как SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Output, Customers). У нас в компании мы его называем ПИПРЗ – Поставщик, Исходные параметры, Процесс, Результат, Заказчик). Дальнейшей задачей, которую необходимо решить, является выделение процесса в процессе. Эта, на первый взгляд, не сложная работа привела нас к третьему выводу: картирование процессов требует больше времени и внимания на последующих курсах обучения. Причем, учитывая специфику нашего предприятия, у нас не было необходимости ходить с секундомером и измерять каждый этап процесса. Все основные процессы у нас отслеживаются и записываются в программном обеспечении. Поэтому и с данными проблем не было. Что касается вспомогательных процессов, то тут работа заключалась в выявлении шагов процесса не приносящих ценности. Поскольку в большинстве случаев все вспомогательные процессы у нас можно рассматривать как производство небольшими партиями. На стадии «Измерение» мы пользовались основными описательными статистиками – Display Descriptive Statistics и Graphical Summary (Программа Minitab 16). Для оценки возможности процесса – Capability Analysis. Анализ систем измерений в большинстве наших проектов отсутствовал, опять-таки исходя из специфики предприятия.
На первом этапе, когда мы приходили с этим инструментом в команду, было абсолютное неприятие – «Мы тут столько лет работаем, знаем эту проблему досконально, и решение есть – надо просто произвести закупку чего-то там и все. А вы тут нам рыбью кость рисуете!»
Следующим этапом стало проведение проекта через стадию анализ. Во время обучения нам было предложено множество инструментов для проведения анализа, как статических, так и графических. Все они были уместны в нашей работе и мы использовали большинство из них, безмерно «утяжелив» проект. Тем самым, появился следующий вывод: количество инструментов для анализа следует ограничить, используя максимально удобные и подходящие, это позволяет более четко увидеть результат своей работы. Так мы остановились на применении ограниченного количества инструментов для анализа: Fish bone («Рыбья кость» или диаграмма причинно-следственных связей), Pareto, ANOVA, Regression, тесты средних значений T-testы, Proportion, коробочные графики – Boxplot, столбчатые графики - Bar Chart, временные графики - Time Series Plot. Отдельно стоит рассказать о Fish bone. Этот инструмент дался нам не легко при кажущейся его простоте, так как это командный инструмент, а с командой работать мы не умели. На первом этапе, когда мы приходили с этим инструментом в команду, было абсолютное неприятие – «Мы тут столько лет работаем, знаем эту проблему досконально, и решение есть – надо просто произвести закупку чего-то там и все. А вы тут нам рыбью кость рисуете!». Спасало нас то, что мы все пришли с производства и в какой-то степени знали суть процесса. Поэтому мы заранее набрасывали возможные причины, приводящие к дефекту, и с этой заготовкой шли в команду и уже с ними дополняли диаграмму Ishikawa (это еще одно название Рыбьей кости). Это основной инструмент на стадии Анализа и сейчас нам, «Черным поясам», приходится учить вновь обученных «Зеленых поясов» работать в команде и пользоваться этим инструментом не формально, а так чтобы он действительно охватил все потенциальные Х-ы. Еще один инструмент, который присутствует в 99% наших проектов – это FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), мы его называем АРВО – анализ режимов и воздействий отказов. Мы его используем или на стадии Анализ, или на стадии Совершенствование, либо там и там. Этот инструмент тоже командный и требует постоянного упражнения. Сейчас, спустя 3 года, можно увидеть прогресс в качестве этого инструмента от проекта к проекту.
Далее, стадия совершенствование, на которой мы столкнулись с огромной задачей по внедрению решений. Этот этап занимает максимум усилий и времени. Здесь основную роль играет человеческий фактор, ведь в работу привлекаются непосредственно работники, которым необходимо уйти от стереотипов своей деятельности, перейти на новый уровень. А это страх ответственности, опасение совершить ошибки, простое нежелание перемен. Даже очевидная выгода для самого работника, упрощение его работы не всегда могут преодолеть это невидимое сопротивление на месте. Здесь следует отметить то обстоятельство, что никаким взысканиям, мерам наказания эти работники не подвергались. Тщательный анализ каждого случая, выявление слабых звеньев привели к еще одному важному для меня выводу: беседа с «несознательным» работником, осознание им его вклада в цепь нашей совместной деятельности, понимание им его значительности играют достаточно большую роль и помогают достичь желаемого результата. То есть иногда роль наставника работает эффективнее роли руководителя. Зачастую менеджеру уровня Зеленый пояс необходима помощь менеджера Черного пояса в работе с командой. Например, в нашей компании на уровне ЗП находятся мастера, механики участка, в то же время владельцем проекта выступает начальник участка. Между этими звеньями существует определенный барьер, мешающий эффективному продвижению проекта. Вот здесь нужна «амортизирующая» поддержка, роль которой лучше отдать курирующему Черному поясу.
Поддержка руководителя самого верхнего уровня в данном случае – залог успешности в работе. В нашем случае мы опирались на поддержку Ген.директора.
Отсюда еще один вывод: на первую волну обучения лучше отбирать кандидатов из числа имеющих руководящий опыт. Первопроходцу всегда труднее, а опыт руководителя в данном случае способен сэкономить массу времени и усилий, способствуя в конечном счете более эффективному внедрению любых методик. Поддержка руководителя самого верхнего уровня в данном случае – залог успешности в работе. В нашем случае мы опирались на поддержку Ген.директора. Таким образом, стадия совершенствования затребовала у нас больше времени, чем мы предполагали. Мировая практика показывает, что внедрение проекта занимает в среднем 4 месяца, у нас это заняло 6-8 месяцев, во многом, это объясняется тем, что мы начинали с «чистого листа», не имея никакого опыта применения данных методик не только в ТОО Богатырь Комир, а в стране в целом.
Заключительный этап - это стадия контроль. В ходе этой стадии отслеживается экономический эффект с момента передачи проекта владельцу. Вот здесь можно «шлифовать» отдельные грани, проводя корректирующие мероприятия и добиваясь максимального эффекта от работы в целом. На данном этапе, стоит признаться, что внедрить статистический контроль процесса (SPC-Statistical Process Control) до уровня владельца процесса нам пока не удалось, сказывается низкий уровень компьютерной грамотности среди линейного инженерного состава. Пока же менеджеру проекта приходится отслеживать достижения в течении года и принимать корректирующие действия. В дополнении к этому сейчас мы внедряем аудит завершенных проектов с целью проверки внедренных решений.
За три года у нас проведена большая работа по обучению работников: более 80 человек прошли тренинг проекта LSS по разным уровням – 4 цикла по обучению менеджеров уровня Зеленый пояс, 3 цикла по обучению менеджеров уровня Черный пояс. В планах - сертификация на уровень мастера ЧП и возможность обучения работников на уровень Зеленый пояс собственными силами с целью улучшения качества работы всех звеньев нашего большого предприятия. Наш опыт применения программы lean Six Sigma показывает оправданность надежд на экономический рост ТОО Богатырь Комир и вселяет уверенность в стабильность и доходность нашего труда.
