«Сатурн - Газовые турбины» продолжает реализовывать программу ЛИН-трансформации компании. Менее чем за год произошли важные изменения, направленные на создание фундамента для дальнейших преобразований. Каковы основные постулаты ЛИН («бережливого мышления»), в чем его преимущества и недостатки - эти и другие вопросы мы адресовали заместителю генерального директора по качеству и совершенствованию процессов Сергею Николаевичу Панькову.
- Сергей Николаевич, как компания пришла к решению о необходимости применения у себя методов бережливого мышления? Кто выступил инициатором ее развертывания?
- Решение о начале реализации проекта «Бережливое мышление» принял генеральный директор ОАО «Сатурн - Газовые турбины» Игорь Дмитриевич Юдин в 2009 году. Производительность одного работника в нашей компании примерно в десять раз меньше по сравнению с западными компаниями. Игорь Дмитриевич поставил задачу: догнать! И сделать это за счет развития производственной системы.
- Можете привести пример применения ЛИН на каком-нибудь российском предприятии?
- Да, например, Заволжский моторный завод. Это предприятие реализует программу по бережливому производству на протяжении шести лет. Когда они начали применять опыт производственной системы Тойота, думали, что это нереально на российской почве, что это чисто японские приемы и методы. Но оказалось, что ЛИН базируется на естественных человеческих ценностях.
- Какие сложности Вы могли бы выделить при реализации проекта на нашем предприятии?
- Самые большие сложности - это изменение внутреннего отношения работников к потерям на рабочем месте, умение увидеть их и оценить свою работу с точки зрения клиента - как внешнего, так и внутреннего. Это первое.
Второе - вовлечь персонал в необходимые преобразования, чтобы сделать их необратимыми.
Люди всегда хотят работать в лучших условиях, продуктивнее и качественнее, поэтому потери всегда в системе организации производства, а за систему отвечает руководитель. Поэтому третья сложность - воспитать руководителя, как главного инициатора работ по выявлению и устранению потерь.
Овладение знаниями, широта знаний и универсальность их применения - это основа ЛИН-преобразований.
- Сколько времени занимает переход на методы ЛИН? Какой временной отрезок должен пройти, прежде чем будут видны какие-то конкретные результаты?
- Все зависит от масштабов задач и целей, которые ставит перед собой предприятие. Лин-преобразования как действия по постоянному улучшению не могут ограничиваться во времени.
Увидеть же успехи по организации рабочего места, применению быстрой переналадки оборудования, визуализации производства можно довольно быстро – все зависит от правильности проведения обучения владения этими инструментами, а также последовательности и настойчивости со стороны руководства и персонала следовать им.
Конечно, увидеть экономическую целесообразность можно только тогда, когда заведомо налажен нужный учет потерь, как времени, так и лишних запасов, лишних площадей, времени перемещения персонала или транпортировки продукции. Это самые наглядные примеры потерь, увидеть и устранить которые можно достаточно быстро. Что касается построения вытягивающих потоков производства, его выравнивания для выполнения работ по принципу «точно вовремя» (т.е. когда хочет клиент), то для этого потребуется больше усилий и времени. В этом случае придется полностью пересмотреть все действующие на предприятии потоки, определить их взаимосвязь и взаимодействие, оценить их пригодность с точки зрения добавления ценности для клиента, а затем выстроить таким образом, чтобы они работали с нужным «временем такта» - выдавали продукцию в том количестве и к тому сроку, что указал клиент.
Например, западные компании, которые производят аналогичную продукцию, получив заказ от клиента, через 16 недель говорят: «Мы вам все отгрузили». То есть, весь цикл происходит за 4 месяца. К таким же показателям наша компания должна стремиться.
- С чего началась работа по применению ЛИН-технологий?
- Применение ЛИН начинается с того момента, когда руководители осознают: что нужно делать, что это за инструментарий. В первую очередь, должно быть желание каждого работника приносить пользу предприятию. Например, усовершенствовать свое рабочее место, чтобы было легче работать.
Если кто-то думает, что компания хочет из рабочего выжать последние силы, значит, этот человек не осознал, что все методы ЛИН-технологий направлены на то, чтобы сделать работу системной, чтобы она стала творческой, чтобы работник в рабочее время получил все возможности для самореализации, то есть получать удовлетворение от результатов своего труда.
- Как по простому объяснить работнику, что означает ЛИН?
- Во-первых, мы на предприятии применяем методы бережливого мышления. Именно мышления. Кажется, мелочь, но существенно меняется угол зрения. Если кто-то не знает, что такое ЛИН и думает, что это сложно, то я говорю так: «Если не хотите долго слушать об этом, то поймите всего два слова: ЛИН - это отношение к делу».
- Каковы первые результаты?
- То, что делали в 2009 году, - это так называемая закладка фундамента. Это точка опоры для всех последующих действий. Мы знали, что когда начнется конкретная работа, все ее участники не будут идти нога в ногу. Но это естественный процесс.
- Какой показатель Вы считаете важным на первом этапе применения ЛИН?
- Это динамика вовлеченности людей. В начале мы обратились к рабочим со словами, что от их участия в этом процессе зависит очень многое. Попросили поделиться мнением о том, что у них на рабочем месте следует улучшить. И сразу же нашлись неравнодушные люди, которые стали давать предложения. Специально созданные в цехах рабочие группы эти предложения рассматривают, при необходимости корректируют и реализуют. Количество этих предложений и количество людей, которые подают эти предложения, - вот два основных показателя, которые определяют вовлеченность людей. Например, если из 100 рабочих трое дали предложения, значит, процент вовлеченности равен 3. В начале нашей работы было всего две-три фамилии, больше ничего. Рабочие боялись. Сейчас, по нашим данным, средний показатель - от 15 до 35 %, что говорит о том, что прошли уже треть пути.
Конечно, мы используем еще не все ЛИН-инструменты. В настоящее время в подразделениях развертывается применение системы рационализации рабочих мест. Так называемая система 5 S. Эта концепция подразумевает, что каждый сотрудник - от уборщицы до директора - выполняют пять простых правил:
Оценка динамики развертывания системы 5S позволяет определить лидеров и указать на них в качестве примера для остальных. Лидером в этом процессе в настоящее время является корпус № 920, который производит металлоемкие конструкции: пэкиджи, рамы. За сравнительно короткий срок - с августа прошлого года - здесь произведена разметка рабочих зон, создана специальная оснастка для хранения деталей, незавершенное производство распределено в порядке срочности исполнения, покрашено оборудование. Работники внесли более 170 предложений по улучшению.
В сборочном корпусе № 925 удалось заметно снизить время на поиск инструментов, материалов и заготовок. Рабочие корпуса внесли предложения по изготовлению специальных стеллажей по хранению метизов и сами его реализовали.
- Как Вы оцениваете в целом: ЛИН - это модный управленческий инструмент или действительно эффективный подход к управлению?
-Если для кого-то поначалу он и покажется модным управленческим инструментом, то больших успехов вряд ли стоит ожидать. Только когда все руководители предприятия осознают и будут применять методы ЛИН, и каждый работник проникнется ими, тогда поймут: это действительно эффективно.