Сергей Паньков, Сатурн – Газовые турбины: Работать можно эффективнее

«Сатурн - Газовые турбины» продолжает реализовывать про­грамму ЛИН-трансформации ком­пании. Менее чем за год произошли важные изменения, направленные на создание фундамента для даль­нейших преобразований. Каковы основные постулаты ЛИН («бе­режливого мышления»), в чем его преимущества и недостатки - эти и другие вопросы мы адресовали заместителю генерального дирек­тора по качеству и совершенство­ванию процессов Сергею Николае­вичу Панькову.

-   Сергей Николаевич, как компа­ния пришла к решению о необхо­димости применения у себя мето­дов бережливого мышления? Кто выступил инициатором ее раз­вертывания?

-   Решение о начале реализации проекта «Бережливое мышление» принял генеральный директор ОАО «Сатурн - Газовые турбины» Игорь Дмитриевич Юдин в 2009 году. Про­изводительность одного работника в нашей компании примерно в десять раз меньше по сравнению с запад­ными компаниями. Игорь Дмитриевич поставил задачу: догнать! И сделать это за счет развития производствен­ной системы.

-   Можете привести пример при­менения ЛИН на каком-нибудь рос­сийском предприятии?

-   Да, например, Заволжский мо­торный завод. Это предприятие реа­лизует программу по бережливому производству на протяжении шести лет. Когда они начали применять опыт производственной системы Тойота, думали, что это нереально на рос­сийской почве, что это чисто японские приемы и методы. Но оказалось, что ЛИН базируется на естественных че­ловеческих ценностях.

-   Какие сложности Вы могли бы выделить при реализации проек­та на нашем предприятии?

-   Самые большие сложности - это изменение внутреннего отношения работников к потерям на рабочем месте, умение увидеть их и оценить свою работу с точки зрения клиента - как внешнего, так и внутреннего. Это первое.

Второе - вовлечь персонал в необ­ходимые преобразования, чтобы сде­лать их необратимыми.

Люди всегда хотят работать в луч­ших условиях, продуктивнее и каче­ственнее, поэтому потери всегда в системе организации производства, а за систему отвечает руководитель. Поэтому третья сложность - воспи­тать руководителя, как главного ини­циатора работ по выявлению и устра­нению потерь.

Овладение знаниями, широта зна­ний и универсальность их применения - это основа ЛИН-преобразований.

-   Сколько времени занимает пе­реход на методы ЛИН? Какой вре­менной отрезок должен пройти, прежде чем будут видны какие-то конкретные результаты?

-   Все зависит от масштабов задач и целей, которые ставит перед собой предприятие. Лин-преобразования как действия по постоянному улучшению не могут ограничиваться во времени.

Увидеть же успехи по организации рабочего места, применению быстрой переналадки оборудования, визуализации производства можно довольно быстро – все зависит от правильности проведения обучения владения этими инструментами, а также последовательности и настойчивости со стороны руководства и персонала следовать им.

Конечно, увидеть экономическую целесообразность можно только тогда, когда заведомо налажен нужный учет потерь, как времени, так и лишних запасов, лишних площадей, времени перемещения персонала или транпортировки продукции. Это самые наглядные примеры потерь, увидеть и устранить которые можно достаточно быстро. Что касается построения вытягивающих потоков производства, его выравнивания для выполнения работ по принципу «точно вовремя» (т.е. когда хочет клиент), то для этого потребуется больше усилий и времени. В этом случае придется полностью пересмотреть все действующие на предприятии потоки, определить их взаимосвязь и взаимодействие, оценить их пригодность с точки зрения добавления ценности для клиента, а затем выстроить таким образом, чтобы они работали с нужным «временем такта» - выдавали продукцию в том количестве и к тому сроку, что указал клиент.

Например, западные компании, кото­рые производят аналогичную продук­цию, получив заказ от клиента, через 16 недель говорят: «Мы вам все отгру­зили». То есть, весь цикл происходит за 4 месяца. К таким же показателям наша компания должна стремиться.

- С чего началась работа по при­менению ЛИН-технологий?

-   Применение ЛИН начинается с того момента, когда руководители осо­знают: что нужно делать, что это за инструментарий. В первую очередь, должно быть желание каждого работ­ника приносить пользу предприятию. Например, усовершенствовать свое рабочее место, чтобы было легче ра­ботать.

Если кто-то думает, что компания хочет из рабочего выжать последние силы, значит, этот человек не осознал, что все методы ЛИН-технологий на­правлены на то, чтобы сделать работу системной, чтобы она стала творче­ской, чтобы работник в рабочее время получил все возможности для само­реализации, то есть получать удовлет­ворение от результатов своего труда.

- Как по простому объяснить ра­ботнику, что означает ЛИН?

- Во-первых, мы на предприятии применяем методы бережливого мыш­ления. Именно мышления. Кажется, мелочь, но существенно меняется угол зрения. Если кто-то не знает, что такое ЛИН и думает, что это сложно, то я говорю так: «Если не хотите долго слушать об этом, то поймите всего два слова: ЛИН - это отношение к делу».

- Каковы первые результаты?

- То, что делали в 2009 году, - это так называемая закладка фундамента. Это точка опоры для всех последую­щих действий. Мы знали, что когда начнется кон­кретная работа, все ее участники не будут идти нога в ногу. Но это есте­ственный процесс.

-  Какой показатель Вы считаете важным на первом этапе примене­ния ЛИН?

-  Это динамика вовлеченности лю­дей. В начале мы обратились к рабо­чим со словами, что от их участия в этом процессе зависит очень многое. Попросили поделиться мнением о том, что у них на рабочем месте сле­дует улучшить. И сразу же нашлись неравнодушные люди, которые ста­ли давать предложения. Специально созданные в цехах рабочие группы эти предложения рассматривают, при необходимости корректируют и реали­зуют. Количество этих предложений и количество людей, которые подают эти предложения, - вот два основных по­казателя, которые определяют вовле­ченность людей. Например, если из 100 рабочих трое дали предложения, значит, процент вовлеченности равен 3. В начале нашей работы было все­го две-три фамилии, больше ничего. Рабочие боялись. Сейчас, по нашим данным, средний показатель - от 15 до 35 %, что говорит о том, что прошли уже треть пути.

Конечно, мы используем еще не все ЛИН-инструменты. В настоящее вре­мя в подразделениях развертывается применение системы рационализации рабочих мест. Так называемая систе­ма 5 S. Эта концепция подразумевает, что каждый сотрудник - от уборщицы до директора - выполняют пять про­стых правил:

1. Сортировка - распределение материалов и инструментов на необ­ходимые и на данный момент невос­требованные.
2. Соблюдение порядка, отвечаю­щего требованиям по соблюдению безопасности и наилучшей организа­ции работы.
3. Содержание в чистоте.
4. Стандартизация, подразумевающая закре­пление разработанных требований и поддержа­ние порядка после выпол­нения первых трех шагов.
5. Совершенствование – формирование привычки поддержания и улучшения созданного. 

Оценка динамики раз­вертывания системы 5S позволяет определить лидеров и указать на них в качестве примера для остальных. Лидером в этом процессе в настоя­щее время является кор­пус № 920, который про­изводит металлоемкие конструкции: пэкиджи, рамы. За срав­нительно короткий срок - с августа прошлого года - здесь произведена разметка рабочих зон, создана спе­циальная оснастка для хранения де­талей, незавершенное производство распределено в порядке срочности ис­полнения, покрашено оборудование. Работники внесли более 170 предло­жений по улучшению.

В сборочном корпусе № 925 удалось заметно снизить время на поиск ин­струментов, материалов и заготовок. Рабочие корпуса внесли предложения по изготовлению специальных стелла­жей по хранению метизов и сами его реализовали.

- Как Вы оцениваете в целом: ЛИН - это модный управленческий инструмент или действительно эф­фективный подход к управлению?

-Если для кого-то поначалу он и покажется модным управленческим инструментом, то больших успехов вряд ли стоит ожидать. Только когда все руководители предприятия осознают и будут применять методы ЛИН, и каждый работник проникнется ими, тогда поймут: это действительно эффективно.