Практическим опытом применения метода «развёртывания политики» или «Хосин Канри» делится Илья Панов, руководитель направления ТРМ, Филиал «Балтика-Пикра».
Статья публикуется в рамках Конкурса работ «Управление производством - 2014».
«Компания ничего не достигнет, если думать будет только руководство»
Акио Морита, сооснователь корпорации «Sony»
В Японии метод «развёртывания политики» получил название «Хосин Канри», и являлся в конце 50-х годов XX-го века секретным стратегическим оружием японских корпораций. В переводе на английский язык «Хосин Канри» звучит как «Policy deployment». Именно под этим названием этот метод используется в качестве одного из инструментов производственной системы «Lean TPM» в компаниях, входящих в состав Carlsberg Group, частью которой является пивоваренная компания «Балтика». В этой статье мы рассмотрим практический пример использования инструмента «Policy deployment» на примере филиала пивоваренной компании «Балтика» в Красноярске.
Метод «развёртывания политики» применяется для формирования стратегических направлений деятельности организации. Эта методология применяется для планирования, постановки до исполнителей целей организации и оперативного анализа ее работы, который обеспечивает координацию всех действий, направленных на достижение правильно сформулированных стратегических целей. Если сказать проще, то человек видит стратегические цели компании, увязывает их со своими целями, достижение которых способствует реализации стратегии всей компании. Таким образом, этот метод помогает связать макро и микроуровни компании. Необходимо отметить, что как и любой другой инструмент производственной системы, метод основывается на здравом смысле и, как следствие, цикле PDCA-Plan-Do-Check-Act (рис 1).
Рис. 1. Цикл развёртывания политики
Немного расшифруем рисунок, приведённый выше. После того как высший менеджмент определит годовые цели, они «развёртываются» вниз по управленческой иерархии. Цели, сформулированные руководством в абстрактной форме, по мере развертывания на более низких уровнях организационной структуры обретают все более конкретное выражение. Не стоит забывать, что если цели, определенные высшим менеджментом, не будут реализованы на практике менеджерами нижнего звена, то в них не будет никакого смысла. Как ни прекрасны проекты высокого руководства, они часто остаются всего лишь «воздушными замками».
Рис. 2. Цели при развёртывании политики
Важный аспект «развертывания политики» — установка приоритетов, а это задача диаграммы «Парето», которую мы используем при построении «дерева потерь и затрат» (об этом чуть позже). Важность установки приоритетов связана с тем, что доступные ресурсы всегда ограничены. Парето позволяет нам фокусироваться на действительно важном. Делать акцент на аспектах, вносящих наибольший вклад в достижение целей, и не распылять энергию предприятия на действия, не добавляющих ценность. После того как это сделано, на нижних управленческих уровнях развертывается все более детальный и четкий, по мере движения вниз, план действий, представляющий собой перечень конкретных мер и действий. В нашей организации мы называем его «Тактический план внедрения» (или просто TIP от английского Tactical Implementation Plan).
В нашей компании есть «Колесо стратегии», в котором определены ключевые сегменты, оказывающие влияние на бизнес, такие как «Люди», «Эффективность», «Общество и репутация», «Клиенты» и «Потребители и инновации». На основании этого инструмента строится «Колесо управления», в котором описано, как должна действовать компания для того, чтобы достичь целей в каждом из сегментов. А вот дальнейшее каскадирование не было никак регламентировано и как правило дальше процесс шел на местах по-разному.
С объявлением высшим менеджментом компании о старте внедрения производственной системы Lean TPM, «развёртывание политики» стало актуальным для бизнеса. Или даже не так, просто мы узнали, что есть такой метод и инструмент. По ходу освоения набора инструментария нашей производственной системы мы пришли к пониманию, что без этого метода нам будет тяжело удержать конкурентное преимущество и оставаться лидером отрасли. На нашем предприятии особое внимание этому методу мы начали уделять в начале 2014 года.
Как обычно бывает, все иностранные слова и термины плохо приживаются на наших производствах, а западные инструментарии управления бизнесом тем более. Учитывая выше сказанное, во многих компаниях процесс «развёртывания политики» называют «каскадированием целей» и многие скажут, что в этом ничего нового нет и мы это давно используем. Но «каскадирование целей» не всегда то, что можно назвать полноценным «развёртыванием политики». Команда менеджеров филиала «Балтика – Пикра» также не владела термином «Policy Deployment». Вместо этого менеджеры филиала использовали здравый смысл в подходе к «каскадированию целей». И как ни странно, у нас получилось в полной мере использовать метод, название которого мы и не употребляли. Мы назвали его «картой активностей филиала по достижению основных бизнес-целей».
Руководители функций провели «мозговой штурм» по разработке мероприятий по каждому подразделению, направленных на достижение основных целей филиала. Уже после того как была разработана «карта активностей» филиала (рис.3) мы узнали, что этот процесс называется «Развёртывание политики» (Policy Deployment). И действовали мы в соответствии с методологией и здравым смыслом. На уровне предприятия мы организовали «развёртывание политики» до подразделений и каждого сотрудника с детальным описанием действий.
Рис.3. Колесо управления
На рисунке 3 представлен документ в печатном виде, где прописаны активности по каждой цели для каждого подразделения. Размещен данный документ рядом с доской управления KPI филиала на уровне директора (рис.4), а так же рядом с аналогичной доской в подразделениях. Основное его достоинство заключается в том, что участие в его разработке принимали менеджеры всех функций филиала. Другими словами, для каждого отдела определены те специфичные действия, которые окажут влияние на основные цели филиала.
Рис.4. Доска KPI завода
Одним из важных аспектов данной карты является подробная детализация и взаимосвязь с ключевыми фокусами бизнеса. Для более полного понимания, рассмотрим данный каскад на примере одной цели – исполнение бюджета филиала. После установки цели этот показатель разбиваем на составляющие. В случае с бюджетом эта разбивка осуществляется по видам затрат. Далее категорируем по методологии «АВС - анализа» и затем разделяем по подразделениям филиала, которые оказывают влияние на выполнение данного показателя. После этого разрабатываем и детализируем мероприятия. Также указываем ожидаемый эффект с соотнесением, на какую область бизнеса влияет та или иная активность (Люди, Сервис, Качество, Затраты). И, конечно же, не забываем установить сроки исполнения и ответственных исполнителей (рис. 5).
Рис.5. Карта активностей по достижению целей филиала.
Самое главное после того, как создана данная карта или нечто подобное, не останавливаться на достигнутом. Обычно бывает так, что разработанные группой менеджеров планы на год плохо работают на исполнительском уровне. Мы решаем эту проблему ежемесячным обзором, на Западе это называется «Review», а по-русски можно назвать отчетом или рассмотрением достигнутых промежуточных результатов, срезом и т.п. Во время этого обзора мы рассматриваем исполнение наших основных KPI, оцениваем вклад каждого подразделения с использованием Метода «Парето», ещё мы это называем «Дерево затрат и потерь». В случае отклонения от целевых показателей разрабатываются контрмеры в дополнение к нашей карте активностей. На рисунке 6 наглядно представлен подход PDCA в управлении филиалом.
Рис.6. «PDCA» филиала «Балтика-Пикра».
Самое интересное, что уже отмечаю про себя не впервые – это то, что люди, разрабатывая собственный инструмент, с большим энтузиазмом его внедряют. А вот если дать готовый стандарт или методологию, то тут начинается и критика, и отторжение, и даже открытое сопротивление. И здесь важно не упустить момент, правильно поддержать этот процесс и направить его в нужное русло. И, когда нововведения претворяются в жизнь, стабильно используются, можно облачить это в рамки стандарта. В нашем случае это сработало.
Конечно же, на этом всё не заканчивается. Процесс этот на нашем филиале пока ещё нестабилен, как и любое внедряемое новшество. Наша задача сейчас – закрепить данный подход на всех уровнях от директора до начальника смены и его помощников. Главное что хочется отметить – это то, что управление филиалом на основании «развёртывания политики» позволяет филиалу иметь отличный тренд в направлении достижения своих основных целей (рис. 7).
Рис.7. Достижение целевых показателей бизнеса
Для достижения требуемого состояния любой организации принципиальное значение имеет способность согласовывать повседневную работу с выбранным стратегическим направлением развития. Такое согласование должно охватывать все без исключения аспекты деятельности, включая корпоративную культуру, стратегию и тактику, организационные структуры, системы морального и материального поощрения сотрудников, планировку производственных помещений, бухгалтерские системы, разработку технологий выполнения работ, системы контроля и измерений и т.д. Достижение согласованности всех перечисленных и иных аспектов деятельности компаний сопровождает не только внедрение нового, но представляет собой непрерывный, бесконечный процесс выявления и настойчивого исправления любых нестыковок, уводящих компанию в сторону от ее базовых принципов или препятствующих ее прогрессу.
Питер Друкер когда-то заметил, что «для достижения полной эффективностивсе усилия должны быть объединены в рамках общей программы работ». Такую программу мы и разработали, установив в ней конкретный набор действий, нацеленных на достижение необходимых бизнесу результатов. Эти результаты должны быть получены только при условии, что все направления и составляющие деятельности организации и ее подразделений должным образом согласованы между собой. Именно в этоми заключается главная задача управления на основе выработанной политики.
