Директор компании proLean Сonsulting Томас Хоффманн, внедряющий на Новочеркасском электровозостроительном заводе (НЭВЗ) и таганрогском "Лемаксе" систему бережливого производства, призывает искать "узкие места" в рабочем процессе и считает важной универсализацию сотрудников.
Компания proLean начала работу в России с открытия представительства в Ростовской области. Ее первыми донскими клиентами стали крупные промышленные предприятия. Систему бережливого производства несколько компаний в Ростовской области внедряют самостоятельно (примеры - завод "Балтика" или таганрогская фирма "КПИ"). Томас Хоффманн очень интересуется их опытом, однако считает, что внедрение методики без помощи опытных консультантов и практиков - идея спорная.
- Какие проекты вы осуществляете в Ростовской области?
- С августа 2007 года мы работаем на предприятии "Лемакс", с апреля 2008 года - на НЭВЗе. Для фирмы "Лемакс" был спроектирован новый производственный комплекс, полностью соответствующий принципам Lean, и подобрано отвечающее оборудование. Это позволит производить необходимый клиенту продукт к установленному времени и без задержек. На НЭВЗе мы работаем без дополнительных инвестиций, наша задача - увеличить производительность за счет исключения потерь, используя имеющееся оборудование.
- Как работает методика и можно ли применять ее только в отдельных подразделениях предприятия, то есть локально?
- Частично - вряд ли, это все равно что из рецептуры выбросить часть ингредиентов. Методика может использоваться в отдельном подразделении только в том случае, если оно является "узким местом" в производственном процессе.
Зачастую, говоря о Lean, подразумевают процесс стандартизации рабочих мест. Это означает, что используется только один инструмент - так называемая методика 5С. Мы же используем подход системного и непрерывного улучшения, рассматриваем весь производственный цикл, начиная с клиента и заканчивая поставщиками материалов. Сначала анализируется весь производственный процесс с использованием карты потоков создания ценностей для идентификации "узких мест", которые сдерживают производство. Затем выявленные "узкие места" расширяются необходимыми в данном случае мероприятиями, такими как обучение персонала, улучшение технического обслуживания, оптимизация непосредственно производственных процессов, внедрение прозрачной системы управления и планирования. Новая организация производственного процесса проводится с одной существенной целью - создаватьценности без расточительства в соответствии с интересами клиента. Под расточительством понимается вся деятельность, методы, процессы, передвижения, которые не добавляют ценности продукту. Управление производственным процессом ориентируется на потребности клиента и фокусируется на "узких местах" процесса. Тем самым обеспечивается минимальное количество запасов, необходимое для последующей обработки. Методы Lean могут быть применены и в сфере услуг, например, в банках и страховых компаниях, в коммунальных службах и медицинских учреждениях, а также в офисных процессах производственных компаний. Дело-то всегда в одном и том же - в конструировании процессов.
- Какие основные проблемы вы увидели на российских производственных предприятиях?
- Мы были на многих предприятиях, где сразу бросается в глаза, что сотрудники и оборудование используются неэффективно. Например, рабочий простаивает, а на вопрос "Чем вы заняты?" отвечает: "У меня сейчас сырья нет, я не могу работать".
Я считаю, что Lean будет работать в России только тогда, когда будет изменена система оплаты труда, и будут расширены профессиональные компетенции работников. Одна из проблем - это система оплаты труда в форме "рубль за штуку" и чрезмерное разделение производственных процессов. Поэтому сотрудник несет ответственность только за маленькую часть всего производственного процесса и мотивирован производить максимально большое количество деталей даже тогда, когда такое количество не требуется. Мы считаем, что более рационально производить оплату труда не за каждый рабочий шаг, а по результатам работы группы рабочих – бригады - в зависимости от общего числа произведенных изделий. Преимущества такого подхода - снижение издержек на производственное планирование и управление, сокращение запасов и упрощение системы расчета зарплаты. Другая проблема заключается в том, что сотрудники обучены выполнять только один вид деятельности или работать на одном станке. Но почему рабочий станка самостоятельно не может выполнять техобслуживание - смазку узлов оборудования, протирку, доливку масла, визуальный контроль, или почему сварщик не может выполнять дополнительно слесарные работы?
- Считается, что Lean имеет много общего со стандартом TUV.
- Нет, при сертификации по DIN ISO 9001 проверяется, соответствует ли ваша реальная работа описанным процессам, не более. Методика Lean, в свою очередь, всегда оценивает текущую ситуацию как наихудшую и дает предприятию инструменты, позволяющие постоянно улучшать производственные процессы.
- Верно ли, что 80% мероприятий Lean носят организационный характер и только 20% требуют капиталовложений?
- Я бы не делал именно такое разделение. Нам, например, удалось без вовлечения дополнительных средств оптимизировать участок производства буферных брусьев на Новочеркасском электровозостроительном заводе, который был "узким местом" и постоянно тормозил выпуск готовой продукции.
- И каков был результат?
- Повышение производительности данного участка более чем на 30%. Существенным преимуществом нашей работы является то, что все необходимые данные мы собираем непосредственно в рабочих цехах, а мероприятия по оптимизации производства разрабатываем совместно с сотрудниками заказчика. Совместно выработанные мероприятия воспринимаются лучше и, соответственно, имеют долгосрочное действие. Кроме того, сотрудники учатся нашим методам и впоследствии применяют их в работе самостоятельно. Сотрудничество с рабочими для нас является главным, т. к. никто не знает процессы лучше тех людей, которые выполняют их ежедневно. Иногда причины затруднений оказываются самыми банальными: например, радиус сгиба деталей не соответствует заданному, потому что инструмент изношен, и каждый раз рабочий вынужден подгонять эту часть детали. Никто никогда не задавался вопросом, удобно это или нет. Между различными участками одного завода существуют "толстые стены" (нет достаточной коммуникации). А надо эффективно взаимодействовать друг с другом, находить совместные решения в интересах клиента! Очень важным для внедрения методов Lean является поддержка руководства предприятия. Именно руководство должно быть примером мышления Lean. Движение должно идти сверху вниз. В наших проектах на российских предприятиях мы всегда находили такую поддержку.
