Как внедрение принципов бережливого производства повысило качество технического обслуживания на никелевом заводе Vale Indonesia за счет развития лидерских качеств, обеспечения раннего выявления проблем и повышения надежности печей.
Текст: Яман Парид, генеральный директор по техническому обслуживанию печей в Vale Indonesia, и Кемаль Асвин, консультант по совершенствованию бизнес-процессов
На никелевом заводе компании Vale Indonesia печь является ключевым производственным активом. Представьте себе гигантскую, чрезвычайно горячую машину, которая плавит материалы для извлечения никеля.
Для правильной работы печи необходимо, чтобы все четыре вспомогательные системы функционировали исправно:
Если выйдет из строя хотя бы одна из этих систем, пострадает весь процесс — нарушится технологический поток, поставит под угрозу безопасность и приведёт к значительным производственным потерям.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В начале 2025 года, несмотря на наличие планов технического обслуживания и процедур профилактического ремонта, надежность печи оставалась ниже ожидаемой. Повторяющиеся поломки привели к потере 28 часов производства в течение первых 24 недель эксплуатации, вынуждая нас в спешке устранять неполадки.
Чтобы разорвать этот порочный круг реактивного обслуживания, мы обратились к принципам бережливого производства.
Главной нашей проблемой была надежность компонентов печи, необходимых для стабильной работы плавильного процесса. Хотя для каждой системы существовала своя стратегия профилактического и прогнозирующего технического обслуживания, ее реализация часто не позволяла выявлять неисправности на ранних стадиях.
Этот разрыв между ожидаемыми и фактическими показателями приводил к частым отказам оборудования, особенно в системах проскальзывания электродов, подачи кальцина и наклона желоба для шлака. Это отражало более глубокую проблему в качестве выполнения технического обслуживания.
Наша цель – повысить качество технического обслуживания, разработав рабочий процесс, позволяющий выявлять неисправности оборудования на ранних стадиях и устранять их до того, как они превратятся в более серьезные проблемы, минимизируя при этом поломки критически важных систем печи.
Группа по улучшению качества провела анализ цикла управления работами по техническому обслуживанию, который призван обеспечить раннее выявление проблем, планирование, составление графика и выполнение работ с соблюдением дисциплины, а также извлечение уроков после каждого вмешательства.
В ходе проверки команда извлекла важный урок: большинство поломок были вызваны тем, как программа профилактического обслуживания (ТО) выполнялась на местах. Программа была в основном завершена, но не проводилась тщательно и качественно. Некоторые отклонения оставались незамеченными, а затем разрастались, в конечном итоге приводя к поломкам.
Чтобы устранить этот пробел, команда по улучшению сосредоточилась на решении двух задач:
Обе области внимания были направлены на повышение эффективности существующего процесса планового технического обслуживания, а не обязательно на добавление новых задач по техническому обслуживанию. Это гарантирует, что плановое техническое обслуживание станет мощным механизмом предотвращения отказов, а не реагирования на них.
Затем команда провела исследование повседневной работы руководителя. Оно показало, что 61% его ежедневной работы носило случайный характер, будучи вызванным незапланированными сбоями, а не запланированными профилактическими задачами. Это указало на необходимость повышения квалификации руководителей, улучшения их навыков управления рутинной работой и совершенствования технической компетентности среди всех руководителей.
В ответ на это мы внедрили стандартизированное управление рутинной деятельностью для определения и развития лидерских качеств посредством структурированной повседневной работы:
Они подтверждают результаты инспекций, закрепляют стандарты и повышают квалификацию техников посредством практического обучения.
По мере того, как новая, более четкая организация работы закреплялась, обучение стало частью повседневной рутины. Каждый день предоставлял возможность укрепить способность команды выявлять отклонения на ранних стадиях и предотвращать сбои.
Для закрепления этих улучшений мы также внедрили ключевые модели бережливого лидерства: «идти и смотреть» (руководители по техническому обслуживанию регулярно проводят обходы производственных площадок, чтобы наблюдать за фактическим состоянием оборудования и тем, как выполняются работы по техническому обслуживанию), «спрашивать почему» (они поощряют исследование, размышление и решение проблем вместо предоставления быстрых ответов, что помогает техникам понимать первопричины и оттачивать свои навыки) и «проявлять уважение» (устраняя препятствия, отслеживая проблемы и поддерживая техников в их решении, руководители проявляют уважение к своей команде. Это также помогает создать среду, в которой проблемы выявляются, а не скрываются).
Для отработки этих моделей поведения лидеры используют метод TAPAK — практическую адаптацию метода Kata Coaching для повседневной работы с лидерами. В переводе с индонезийского TAPAK означает «отпечаток руки». Он расшифровывается как Target kondisi (Целевое состояние), Aktual kondisi (Фактическое состояние), Penghambat (Проблема), Aksi (Следующее действие) и Kapan (Когда). Метод напоминает лидерам о необходимости посетить гембу и оставить позитивный след (отпечаток руки) с помощью пяти простых коучинговых вопросов.
В рамках программы TAPAK обходы рабочих площадок (гемба-обходы) перешли от инспекции к обучению, а руководство перестало давать инструкции и стало развивать мышление людей.
Во время своих обходов руководители не выносят суждений, а задают вопросы, слушают и учатся.
Вот пример разговора, который происходит во время типичной прогулки по территории TAPAK.
В ходе этого короткого диалога лидер поддерживал решение проблем, не предлагая готовых ответов. Таким образом, ответственность оставалась за командой, и обучение происходило в режиме реального времени.
Это пример коучинга в действии — простого, уважительного и ориентированного на развитие компетенций. Подход TAPAK превращает ежедневные прогулки в обучающие занятия, где каждая проблема становится возможностью для укрепления мышления и поддержания процесса совершенствования.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
По мере усиления рутинного управления и повышения вовлеченности руководителей команда осознала, что коренная причина проблем выходит за рамки технической работы. Она заключалась в основополагающих представлениях команды о выполнении работ по техническому обслуживанию. Первоначально многие считали, что рутинные действия руководителей не оказывают существенного влияния на надежность оборудования: профилактическое техническое обслуживание рассматривалось скорее как выполнение контрольного списка, а не как возможность для обучения.
Однако благодаря дисциплинированному применению ежедневного коучинга на рабочем месте мышление команды начало меняться. Теперь есть понимание того, что качество обслуживания повышается, когда лидеры развивают компетенции, укрепляют рабочие процессы и поддерживают ежедневное обучение.
Полученные результаты подтверждают этот новый подход: поразительно, что потери от поломок четырех критически важных систем сократились с 28 часов (с 1 по 24 неделю) до всего лишь 1,2 часа (с 25 по 49 неделю). Кроме того, команда технического обслуживания стала более инициативной и ориентированной на обучение.
Наш опыт показывает, что надежность достигается не за счет увеличения количества инструментов, а благодаря ежедневной дисциплине, подкрепленной сильным руководством и четкими стандартами. Он также подтверждает, что принципы бережливого производства могут повысить эффективность технического исполнения и создать стабильные и предсказуемые операции.
Сосредоточившись на качестве выполнения работ, развитии персонала и ежедневном обучении, наша команда создала систему, обеспечивающую долгосрочную надежность, а ежедневная дисциплина стала основой нашей культуры технического обслуживания.
Фото Planet Lean
