Холдинг "РусПромАвто" и его крупнейшее предприятие Горьковский автомобильный завод начали многоплановую работу по созданию наиболее оптимальной системы организации рабочих мест и повышению на этой основе производительности труда и качества выпускаемой продукции.
Своеобразным полигоном по ее внедрению стал сборочный цех N 3 производства грузовых автомобилей. Эксперимент начался в марте, и уже через два месяца был получен первый обнадеживающий результат: если прежде с конвейера за смену сходило 98 кабин для автомобилей ГАЗ-3302, то сейчас - 116, причем при том же количестве работающих. В перспективе стоит задача довести эту цифру до 140. Но особенно впечатляют качественные показатели. Если раньше все кабины требовали серьезной доработки, для чего нередко вынуждены были останавливать конвейер, теперь более половины их сдается с первого предъявления. Не стало сверхурочных, цех работает пять дней в неделю вместо прежних шести.
Что же такого особенного произошло в цехе N 3? На непосвященный взгляд сколько-либо значимых изменений нет. Тот же конвейер, выверенные движения операторов... Но вот сами рабочие считают иначе. С помощью консультантов широко известной в мире консалтинговой фирмы "Yomo Consulting", которая, как известно, является партнером японской "Тойоты", здесь шаг за шагом улучшают условия труда операторов, оптимизируют трудозатраты, совершенствуют систему обеспечения рабочих мест комплектующими - внедряют то, что когда-то в нашей стране называли научной организацией труда. Со временем, правда, энтузиазм угас, и о ней позабыли.
Как теперь выясняется, напрасно. Первые же хронометражи рабочего времени в третьем цехе показали, что операторы совершают множество лишних движений. Для того чтобы взять ту или иную деталь, многим приходилось делать по несколько шагов, крупногабаритная тара загромождала проходы. Электрические шнуры и кабели валялись на полу, что вынуждало людей соблюдать особую осторожность.
Проанализировав технологию производства, специалисты оценили каждую операцию по логистике и эргономике. И началась обычная рутинная работа по улучшению организации труда, переоборудованию рабочих мест, совершенствованию инструмента.
Рассказывает начальник цеха N 3 Владимир Чекалин:
- Конечно, мы и раньше многое делали в этом направлении, боролись за качество, однако до последнего времени не было столь тонкой, я бы даже сказал щепетильной проработки всех вопросов, вплоть до учета психологии каждого оператора, его характера. И многое удалось изменить к лучшему. Рабочий инструмент теперь находится на специальной подвеске на высоте, которая определяется с учетом роста конкретного человека. Оператору не надо нагибаться за ним, а потом возвращать на прежнее место, поворачиваться. Вместо громоздких металлических ящиков для деталей, из-за которых к рабочему месту было и подойти-то непросто, установили компактные и удобные во всех отношениях стеллажи, ячейки которых перемещаются на роликах. А вдоль всей линии конвейера сделан специальный подиум: с него удобнее дотянуться до мест установки комплектующих, не надо поднимать руки выше головы.
Но особо хотелось бы подчеркнуть, говорит Владимир Чекалин, что последнее слово при принятии любого решения по изменению условий труда всегда остается за оператором. Специалисты, мастера только предлагают тот или иной вариант, но если оператор скажет, что ему это не подходит, никто навязывать новшество не будет.
...Медленно, на первый взгляд даже слишком медленно, движется лента конвейера. Но это только для постороннего. На самом деле время цикла, за которое оператор выполняет все работы для одной кабины, постоянно понижается, а скорость конвейера, наоборот, растет. И это хорошо. Однако не повышается ли утомляемость тех, кто занят на сборке, насколько люди довольны нововведениями?
Оператор Мария Гущина занята установкой дверных замков, на вопросы корреспондента, не прекращая работы, отвечает с явным удовольствием.
- Работать стало намного легче, - утверждает Мария Николаевна. - Хотя мне пошел уже шестой десяток, особо не устаю. После переоборудования рабочего места я стала меньше ходить, расстояние сократилось в два раза. Здесь было два больших стола для деталей, сейчас один стеллаж, все в одном месте лежит. Раньше использовалось две дрели - отдельно для шурупов и болтов, теперь осталась одна, потому что от шурупов отказались, изменив технологию. Словом, могу сказать нашим руководителям только спасибо. Особенно радует, что зарплата повысилась. Скажите, где еще за воротами завода смогу заработать шесть тысяч рублей в месяц! Премии возросли...
О системе премирования стоит сказать особо. Кроме поощрения за выполнение планового задания, здесь предусмотрено ежемесячное вознаграждение за качество работы. Итоги подводятся ежедневно. Чем меньше брака, тем больше премия. Характерно, что в борьбе за повышение качества участвуют и сами виновники того или иного дефекта: анализируют его причины, советуются с мастерами и технологами.
Одной из трудноразрешимых проблем остается качество деталей, поставляемых на ГАЗ предприятиями-смежниками. Особенно обострилась она после перехода на обеспечение рабочих мест не сменным, а то и суточным, а двухчасовым запасом комплектующих. Теперь в рабочих зонах уже не увидишь груды деталей. Все, что необходимо оператору, периодически доставляет со складов специально обученный транспортировщик, который всегда знает, где что лежит. Взяв у оператора специальный талон, этот человек следует на склад, где ему выдают нужную деталь, упакованную в удобную тару в необходимом количестве. Пересчитывать не надо.
Вроде бы все это мелочи, но именно из таких мелочей и складывается общий результат. Конечная цель эксперимента в цехе N3, как уже отмечалось выше, довести выпуск кабин до 140 в смену. Для этого каждый месяц такт - время, за которое кабина проходит одну зону конвейера, - должен сокращаться на 15 секунд. А запас комплектующих намечено снизить до одного часа. Напомним, на заводах "Тойоты" он составляет 15 минут, так что до японцев нам еще далеко. Но первые шаги сделаны.
Особое внимание при совершенствовании производства уделяется безопасности труда. С устройством того же подиума конвейерная цепь оказалась как бы изолированной от рабочих мест операторов, что исключает какие-либо неприятности.
Производительность труда, высокое качество, забота о безопасных условиях занятых на производстве людей - вот три основных составляющих проводимого на ОАО "ГАЗ" эксперимента. Важно отметить, что почти все новшества внедряются за счет внутренних резервов. А их оказалось немало. Достаточно сказать, что уже через два месяца время на выполнение всех операций по сборке кабин "Газелей" сократилось на двадцать процентов.
В третий цех зачастили экскурсии из других подразделений ГАЗа, новая методика оптимизации рабочих мест изучается в учебно-курсовом комбинате, на семинарах-практикумах для руководящего состава. Рамки эксперимента постоянно расширяются. В июне, например, новое положение об организации и оплате труда начало действовать на конвейере N 4.
Подобный эталонный участок создан и на одном из дочерних предприятий - заводе коробок скоростей. Здесь всего за месяц в результате применения новой методики организации труда и рабочих мест занятость персонала возросла на 17 процентов, ликвидирована третья смена. Вся продукция сдается с первого предъявления.
Некоторые автозаводцы обеспокоены тем, не приведет ли все это к сокращению рабочих. Генеральный директор ОАО "ГАЗ" Алексей Баранцев уверенно заявляет, что сейчас численность коллектива, а он насчитывает 62 тысячи человек, оптимальна, и никаких увольнений не предвидится. Наоборот, предусматривается создание новых рабочих мест.
Конвейеры автогиганта постоянно ускоряют ход: спрос на "Газели" и "Соболи" растет.
Долгодворов Владимир
