Руководство Горьковского автозавода (ГАЗ), завершив реструктуризацию системы продаж и избавившись от предприятий социальной инфраструктуры, сосредоточило внимание на организации труда. Преобразования решили проводить по системе японской компании Toyota.
Горьковский автомобильный завод входит в холдинг «Руспромавто». Это единственный в России завод, выпускающий как грузовые, так и легковые автомобили. В 2003 г. объем производства автомобилей вырос по сравнению с 2002 г. на 1,6% — до 201 401 машины. В прошлом году было выпущено 56 784 легковых автомобиля (86,5% к 2002 г. ) и 144 617 грузовых (109,2% ). В 2002 г. выручка завода составила 32,97 млрд руб. , чистая прибыль — 214,03 млн руб.
Одним из инициаторов изменения организации труда стал бывший гендиректор ГАЗа Дмитрий Стрежнев. Японская модель была выбрана не случайно. Корпорации этой страны, ворвавшись в середине 60-х гг. прошлого века на мировой рынок, быстро поняли, что не смогут стать конкурентоспособными, применяя традиционные способы организации производства. Острая конкуренция на автомобильном рынке требовала постоянно искать пути снижения себестоимости продукции, главным образом за счет повышения производительности труда. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании Toyota Тайчи Оно предложил систему организации труда “Канбан” (Just in time) , суть которой в том, чтобы повысить качество сборки без дополнительных инвестиций, исключить излишние запасы и производить качественный продукт в необходимом количестве в необходимое время.
В марте 2003 г. для внедрения на производстве элементов Toyota Management System руководство ГАЗа заключило договор с американской компанией Yomo Consulting, которая специализируется на внедрении японских методов организации производства Toyota Management System в различных отраслях промышленности. В течение 18 месяцев консультанты должны разработать и внедрить на автозаводе новую систему организации труда.
На основе Toyota Management System была создана своя программа “Производственная система “ГАЗ”, рассказывает пресс-секретарь ГАЗа Сергей Луговой, для отработки новой методики был выбран цех N 3 производства грузовых автомобилей, выпускающий кабины для самой продаваемой марки ГАЗ-3302 . В течение двух недель консультанты Yomo Consulting наблюдали за технологическими процессами, засекали, сколько времени тратится на каждую операцию (все это делали при помощи нескольких видеокамер). Затем проанализировали все элементы действий сборщика, его перемещения и долю работы вхолостую. Пристальное внимание было уделено рабочим местам: расположению инструмента, транспортировке деталей от стола к конвейеру, ширине рабочей зоны вдоль конвейера, выполнению операций левой рукой, лишним переходам и исправлению брака.
Первым шагом консультантов стала модернизация конвейера, состоящего ранее из трех зон: круговой конвейер протяженностью 500 м, стоечный — 60 м, пластинчатый — более 100 м. Для повышения эффективности все работы были переведены на единый пластинчатый конвейер. Такая компактность позволила сократить количество рабочих и снизить время остановки кабины в одной рабочей зоне с 237 до 180 секунд. В ближайшее время на освободившемся круговом конвейере планируется наладить сборку редких модификаций кабин, а на стоечном будет запущено производство кабины к автомобилю ГАЗ-3310.
Чтобы разместить все этапы сборки на одном конвейере, консультанты решили изменить планировку рабочих мест. Раньше у конвейера лежали груды деталей, рабочие путались в проводах и ненужной таре. Перемещения рабочих по конвейеру составляли до 10 — 15 м. Не успевая сделать работу, сборщики оставляли недоделки, устраняя их после того, как ОТК забракует кабину и повторно отправит на конвейер. В марте 2003 г. только 3% кабин сдавались с первого предъявления. Когда сбои и дефекты накапливались, приходилось останавливать конвейер.
Для новой планировки рабочего места конструкторы должны были максимально сократить количество лишних движений операторов. Площадь рабочих зон была сокращена с 5,5 до 2 кв. м — за счет сокращения запасов деталей и тары для них. “Раньше детали для сборки привозили на всю смену, лежали они горой. Не успев доделать работу, операторы оставляли детали у конвейера, на следующий день получали новые, без учета неиспользованных. В результате получались подсобки на местах, — рассказывает Сергей Луговой. — Сейчас запас не более чем на два часа. В наших ближайших планах сократить задел до одного часа”. По просьбе завода партнеры стали поставлять детали в специальной ячеистой или кассетной таре, в которой они легко поддаются пересчету. Когда у рабочего остается деталей всего на полчаса, оператор кладет в ящик заказов табличку, которую забирает транспортировщик.
До прихода консультантов люди работали, стоя на полу, что было неудобно, например, установщик ветровых стекол в течение смены должен был 98 раз подниматься на ступеньку 30 см высотой, держа в руках стекло весом более 20 кг. Сейчас вдоль конвейера установили металлический подиум, исключающий ненужные движения и нагрузку на рабочего. При этом раньше стекла подвозили в упаковке, и оператору приходилось отвлекаться на распаковку. Теперь эта работа делегирована работникам склада. После внедрения этих новаций время установки ветрового стекла сократилось на 40 секунд, вместо трех человек на участке работают всего двое.
“Перед внедрением системы в цех с нами советовались, поэтому работать стало удобнее, особенно тем, кто занят на конвейере”, — говорит начальник третьего сборочного цеха производства грузовых автомобилей ГАЗа Владимир Чекалин. Он добавил также, что не всем рабочим было легко перестроиться, и они перешли в другие подразделения. Но поскольку сейчас это общезаводская тенденция, люди привыкают, чему способствует и то, что в результате преобразований выросла зарплата.
Следующим шагом преобразований стало привлечение конструкторов и технологов для выявления конструктивных дефектов и упорядочения выполнения повторяемых операций. Начальники производств составили карты сборки, в которые было внесено текущее расположение оборудования, инструментов и деталей. Затем был составлен лист наблюдения, отражающий действия оператора при выполнении работ. Результатом проведенного анализа стало уменьшение количества производимых операций.
По предложению Yomo Consulting унифицированы также производственные термины, которые теперь произносятся по-японски, например “кайдзен” — непрерывное обновление, улучшение каждый день; “джидока” — сигнал экстренной остановки линии при возникновении нестандартной ситуации.
Некоторым поставщикам ГАЗа пришлось подкорректировать свою продукцию. Раньше рабочие использовали четыре вида крепежа и два — гайковерта. После унификации остался лишь один вид крепежа и один — гайковерта.
На конвейере необходимы поток информации по качеству и обеспечение обратной связи между контролерами и операциями каждого участка, рассказывает Сергей Луговой. Теперь информация от бюро контроля переносится на стенды, установленные вблизи конвейера. На них указаны зоны возможного возникновения дефектов, разработаны формы для оперативного учета дефектов, общие итоги за смену и за сутки. Самые распространенные дефекты и способы их устранения показаны на стенде, в виде фотоучебника.
Рабочие, сработавшие без дефектов, к 20% -ной базовой премии получают еще 35% -ную надбавку. А по результатам рейтинга могут быть приплюсованы еще 5 — 8%. В декабре средняя зарплата операторов составила 8400 руб., тогда как в марте — 4300 руб.
Повысить зарплату автозаводу позволило сокращение издержек. После оптимизации работы конвейера численность персонала сократилась с 258 до 196 человек. Сокращена и рабочая неделя. “Сейчас в течение пятидневной недели выпускается автомобилей больше, чем раньше за шесть дней, — говорит Сергей Луговой. — Закономерно, что при таких условиях шестой день используется для отдыха рабочих”.
“ГАЗ — один из первенцев советского автопрома, и его основные фонды долгие годы не обновлялись. Поэтому сейчас руководство ГАЗа столкнулось с целым комплексом проблем — от разработки новых моделей автомобилей до оптимизации имущественного комплекса, — говорит заместитель директора департамента консалтинга компании “Развитие бизнес-систем” Вячеслав Наумов. — Главная проблема состоит не в износе оборудования, а в необходимости радикального изменения отношения к производственному процессу и готовому автомобилю с поддерживающей его сервисной системой. Поэтому существенная часть работы должна быть проделана в “ментальном измерении”.
В конце прошлого года новая производственная система внедрена во всех подразделениях завода. Рост производительности труда на экспериментальном участке к декабрю уходящего года составил 52%. В течение смены теперь вместо 98 кабин выпускают 116, при этом 75% кабин сдается с первого предъявления.
Больше всего руководство завода довольно показателями производства легковых автомобилей. Если в цехе сборки кузовов приемка продукции с первого предъявления в марте 2003 г. составляла 0% , то к октябрю 2003 г. — 79%. В кузнечном производстве за счет изменения технологических процессов было сэкономлено 1739,6 т черного проката.
Меры, предложенные консультантами, позволили вести учет дефектов не только работников, но и поставщиков ГАЗа. 75% комплектующих завод получает извне — от 1500 поставщиков. Раз в месяц контролеры автозавода выезжают на предприятия и анализируют процесс производства комплектующих. С введением новой системы организации труда партнеры вынуждены подстраиваться под ритм работы ГАЗа и вводить у себя аналогичную систему.
Некоторые поставщики уже начали оптимизацию на своих предприятиях. Заволжский моторный завод (ЗМЗ), в отличие от ГАЗа, решил не обращаться к консультантам, а использовать предложения рабочих по оптимизации рабочего пространства. “Toyota Management System является эталоном по организации производства в автопроме. Мы внедрили подобную систему на нескольких сборочных производствах, — рассказывает директор по экономике ЗМЗ Александр Конюхов. — У рабочих изменилось отношение к работе, они перестали чувствовать себя винтиками в механизме. Производительность выросла на 27%”. В течение первого года реализации проекта на ЗМЗ намерены сократить издержки на 225 млн. руб.
Иван Голунов
