Время диктует поиск новых решений, касающихся модернизации работы энергетических комплексов. Одни активно перенимают зарубежный опыт, другие выстраивают собственную модель, третьи адаптируют новые веяния на своих предприятиях. Что думают наши коллеги о нововведениях в организации производства? Своими размышлениями мы попросили поделиться директора Северной ТЭЦ Чепелева Петра Анатольевича, участника команды ТГК-1, проходившей в июне стажировку в «Мосэнерго» по программе «Бережливое производство».
Корпоративная газета ТГК-1 «Энергия Северо-Запада», 2010г.
– Каковы Ваши впечатления от поездки в Москву, встречи с московскими коллегами и, в частности, от «Бережливого производства»?
– Наверное, было бы удобно попытаться сравнить внедрение «Бережливого производства» в «Мосэнерго» с реорганизацией цеховой структуры в Челябинске на ТЭЦ-3 ОАО «Фортум». В принципе, эффект в чем-то одинаковый: приближение управления к производству, повышение личной ответственности работников. Но если вспомнить изначальный посыл, послуживший причиной реализации проектов на данных предприятиях, то он несколько разный.
В «Фортуме» акционеры поставили задачу оптимизировать оргструктуры, сократив численность персонала. Помимо этого, на фоне поэтапной автоматизации рабочих мест рассматривалась возможность сокращения рабочих мест удаленных объектов и переноса управления на общие щиты. Прорабатывался вопрос совмещения специальностей, скажем, при «недозагруженности» работников, с учетом опыта работы на других электростанциях. Исходя из опыта организации финских станций «Фортум», задача, поставленная перед руководством ЧТЭЦ-3, представляется вполне логичной.
В «Мосэнерго» напрямую такая задача скорее всего не ставилась, поскольку проект «Бережливое производство» в классике не направлен на сокращение штата, наоборот, он предполагает увеличение количества рабочих мест за счет выпуска производителем продукта, полностью соответствующего требованиям потребителя, который начинает запрашивать продукта все больше и больше, что вызывает потребность в новых рабочих местах. Это, конечно, идеал, к которому стремится любая компания. С учетом специфики энергетического производства подход несколько иной – у нас всегда есть место для оптимизации.
Если сравнить ход этого процесса с ОАО «Фортум», то, на мой взгляд, здесь более высокие требования, так как система «завязана» на конкретном человеке. Если система «Бережливого производства» через применение специальных инструментов, через стандартизацию процессов развивает «скамейку запасных», то есть теоретически в любой момент один работник меняет другого, то в «Фортум» система замыкается на ключевых фигурах, имеющих уникальные компетенции. Но будет ли все стабильно работать при смене ключевой фигуры, если придет новый человек?
В принципе, на ЧТЭЦ-3 действует плоская организационная структура, исключающая заместителей, разного рода скрытых и явных секретарей. Цель – сделать управление более мобильным и близким к производству. Помимо уменьшения численности персонала,
достигается еще ряд целей: оптимальнее распределяется рабочее время, обеспечивается более достоверная информация о состоянии оборудования, уменьшаются излишние запасы однотипных материалов и оборудования и ряд других. Я бы сказал, что система, действующая в Челябинске, ближе к реинжинирингу бизнес-процессов, а в Москве мы видим «Бережливое производство».
– Складывается впечатление, что нововведения в Челябинске не связаны с «Бережливым производством», а идет просто реорганизация.
– Скорее всего, это только первый этап. Мне кажется, что идеи «Бережливого производства» носятся в воздухе. Классический пример со склеиванием конвертов. Что сделать проще и быстрее? Вот 10 конвертов. Можно сложить их все, наклеить марки, запечатать и отправить потребителю. Или сложить один, наклеить марку, запечатать и отправить. В каком случае продукт быстрее придет потребителю? Конечно, во втором. Если один конверт сразу обработать и выслать, он скорее окажется у потребителя. А еще его можно доставить в удобное потребителю место и в согласованный срок. В этом смысл «Бережливого производства»: продукт доставляется потребителю в улучшенном качестве, индивидуально. Именно здесь видно, что может дать переход с производства партиями на процессное производство. Я думаю, что применительно к «Мосэнерго» – это как раз переход с цеховой структуры на функциональную.
– Какие риски, на ваш взгляд, присутствуют в модели реорганизации по «Фортум»?
– В любой системе, пока она не стала восприниматься естественно на уровне мышления, основной риск – человеческий фактор. Если не успели подготовить людей, не внедрена взаимозаменяемость специалистов, то это и есть самый настоящий риск. Наверное, в «Фортум» этот риск значительнее, нежели в «Мосэнерго».
– Сколь применим опыт Челябинской ТЭЦ к нашей Компании?
– Думаю, так ставить вопрос не совсем правильно, потому что любая методика, работающая в мире, вполне может прижиться у нас. Более того, она может быть адаптирована и получить новую ступень развития. Важно определить – что мы хотим видеть в результате, осознать реальные временные затраты.
– Опыт челябинцев нам может помочь?
– Да. Дело в том, что оба рассматриваемых подхода, в принципе, возрождают когда-то существовавшее, заставляют взглянуть на это с точки зрения применимости инструмента в работе по снижению потерь. Взять, к примеру, инструменты «Бережливого производства» по «Мосэнерго»: доски режимных отклонений, визуализация дефектов, стандартные процессы, индивидуальные KPI уже однажды были, может, лишь в ином виде.
С учетом полученных знаний мы запланировали ряд мероприятий, которые планируем реализовать на Северной ТЭЦ. Одни из них требуют небольших либо значительных инвестиций, другие – организационных мероприятий и времени на подготовку людей. Вот и опять ключевой момент – люди. И так при любых изменениях.
– Что можно взять из опыта «Фортум»?
– В апреле новая структура только начала жить. По прошествии времени, когда станция забудет предыдущую структуру и не будет даже морального пути назад, можно будет говорить о результатах. Так и в «Мосэнерго»: когда заходит разговор про достоинства и недостатки цеховой и функциональной структур, людям пока трудно ответить. Года через два забудутся цеха, и будут говорить, что работают нормально, не хотят в прошлое. Сейчас же, когда цеха еще видны, люди готовы сказать: «Давайте вернемся назад». Это нормально.
– А сколько должно пройти времени, чтобы понять, верный был шаг или нет?
– Немного. Например, эффективность применения классической системы «Бережливого производства» вырисовывается через год после внедрения – «деньги начинаются сыпаться с неба». Через два-три года все улучшается еще раза в два. Но это работает в Японии. У нас как минимум в два раза дольше. Это в теории. А на практике путь «Тойоты» занял почти 30 лет.
– Если вернуться к «Бережливому производству», то оно тоже предполагает сокращение персонала.
– В системе «Бережливое производство» нет выделенного этапа сокращения персонала. В этом проекте лишь один из путей снижения издержек (затрат) связан со штатом. Либо число рабочих мест растет в случае повышенного спроса на продукт, либо остается неизменным или уменьшается при сохранении количества продукции и снижении потерь.
Настроить людей на штатные изменения не просто. На мой взгляд, именно система «Бережливого производства» может в этом направлении дать сбой. Люди идут на работу, они должны быть уверенны в завтрашнем дне. Тогда каждый начинает думать, как улучшить свою работу, что можно сделать для предприятия.
Если же человек видит, что каждые полгода кто-то из его коллег «выходит за ворота», то, скорее, закрадется сомнение: работать ли на перспективу, или просто подыскивать себе другое место и тихо сидеть, или изображать бурную деятельность. Как видите, в «Бережливом производстве» есть свои риски.
– В двух словах по поводу «Фортум», что там изменилось?
– Есть классическая структура и новая. В последней нет цехов. Есть директор, главный инженер. К примеру, главному инженеру подчинены службы, в частности, оперативная, где 108 человек, ее возглавляет главный специалист. Нет ни начальников цехов, ни заместителей. Главный специалист, помимо функций руководителя, вполне может что-то сделать сам, например, пойти и закрыть задвижку.
Компания «Фортум» на примере Челябинской ТЭЦ-3 отказалась от цехов, существенно сократила персонал. Но надо учитывать, что станция – одна из самых новых, с глубокой автоматизацией. Возможно, там изначально был определенный запас.
Еще раз повторю – это разговор о Челябинской ТЭЦ-3, где директор обладает уникальными опытом именно по структурным изменениям подобного рода. Есть еще ряд станций, входящих в ОАО «Фортум», и на них сокращение численности персонала на момент нашего визита происходило в рамках цеховой структуры.
Новая структура на ЧТЭЦ-3 готовилась больше года, после чего о ней было объявлено, и она стала внедряться. После сокращения нельзя потерять надежность и безопасность эксплуатации оборудования. Процесс сокращения не беспредельный. Чтобы продолжать движение в этом направлении, необходимы инвестиции, строительство более эффективного оборудования, с новыми системами управления.
Любое модное направление, находящееся в начале пути, подлежит внимательному изучению и острожному внедрению, чтобы эффективность применения нововведения была со знаком «плюс» и в производственном, и в социальном аспектах.
Дмитрий Зайцев, заместитель главного инженера: - Что показалось наиболее важным в «Бережливом производстве», так это возможность достижения значительных результатов путем внедрения элементарных и малозатратных мероприятий. Кроме того, внедрение проекта – это желание менеджмента компании изменить отношение работников к производству, показать сотруднику его личный вклад в общий результат и мотивировать его на улучшение этого результата.У москвичей я обратил внимание на отношение персонала к этому проекту. На тех станциях, где «Бережливое производство» внедрено или запускается, не произошло какого-либо увеличения доходов работников. В «Мосэнерго» применяется одинаковый подход для всех предприятий к начислению премий и заработной платы работникам, при этом нагрузка на персонал, особенно на руководителей среднего звена, при внедрении БП существенно увеличилась. Вот и возникает двоякое отношение к проекту: с одной стороны, все понимают, что положительный эффект есть, а с другой – компенсации за дополнительную нагрузку нет. Конечно, можно мотивировать сотрудников на изменения, преодолевать их сопротивление переменам, но для этого надо, чтобы люди понимали цель происходящего и то, как достигнутый результат отразится на них самих. Вне зависимости от того, будет ли «Бережливое производство» жить в ТГК-1 или нет, считаю, что прежде всего нам необходимо начать с изменения нашего отношения к культуре производства.
Николай Гармидер, заместитель главного инженера по эксплуатации: «Бережливое производство» – это система ценностей»: - Впечатления от поездки в «Мосэнерго» достаточно противоречивые. С одной стороны, мы познакомились с методикой решения ряда частных вопросов в рамках презентации «Бережливого производства». С другой – так и не увидели постановочных документов. Самым важным, пожалуй, является знакомство с самой идеей. Я отношусь к «Бережливому производству» как к мировоззрению, системе ценностей, бесконечному процессу, который никогда не позволит успокоиться на достигнутом и будет ставить все новые и новые рубежи. Полагаю, что если ТГК-1 видит себя в одном ряду с передовыми мировыми компаниями, то альтернативы у нас нет. Различие может быть лишь в стратегии внедрения. Конечно, внедрение новшеств потребует доведения до каждого сотрудника как общих задач, так и тех, с которыми он столкнется непосредственно. Потребуется внимательная проработка всех предложений, каждый должен знать, что его мнение важно.
Ирина Романович
