Ольга Гамидова, заместитель директора – главный пивовар, филиал «Балтика-Ростов», Координатор программы «Бережливое производство», отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала "Управление производством"
- Подскажите, когда на Вашем предприятии пришли к пониманию необходимости внедрения новых технологий организации производства? Кто был инициатором этого проекта? Что стало причиной, какие задачи изначально хотели решить?
- В октябре 2006 года руководство ростовского завода приняло решение о внедрении на предприятии «Бережливого производства» (БП). По плану, этот проект должен был, без каких-либо инвестиций в него, ежегодно экономить заводу миллионы рублей, повышая, таким образом, рентабельность всего производства.
Если не подходить к внедрению БП последовательно, желаемого результата добиться невозможно. Как ребенок не может научиться ходить, не сделав первый шаг, так и «Бережливое производство» не может заработать, если не начать с технологии «Упорядочение». 5S — это базовая ступень, на которой держится все «Бережливое производство»». Технология 5S (Сортируй, Соблюдай порядок, Содержи в чистоте, Стандартизируй, Совершенствуй + Самодисциплина), «Быстрые переналадки», «Стандартизация и визуализация процессов», «Защита от непреднамеренных ошибок», «Воспитание лидеров».
«Балтика» на сегодняшний день - не единственная пивоваренная компания, решившая применить передовые принципы повышения эффективности. C 2007 года «Бережливое производство» в пилотном режиме осваивается на ряде предприятий Carlsberg в Западной Европе под названием C-Lean, и в ближайшие годы этот проект займет важное место в деятельности всей группы компаний.
«Бережливое производство», как система, начинает приносить весомые плоды только при активном участии максимального количества сотрудников.
- Какое участие принимает руководство предприятия в этом проекте? Кто еще задействован в создании производственной системы Вашего предприятия?
- Как нельзя вскипятить воду в одном углу бассейна, так и невозможно внедрить «Бережливое производство » одним человеком или на одном участке. В процессе внедрения задействован весь персонал, включая директора завода и уборщицу, т.к., чтобы производство стало «бережливым», мы должны усвоить образ мышления, который даст возможность организовать работу так, чтобы производство нашего продукта проходило каждую стадию производственного процесса, где ценность продукта увеличивается, без сбоев, поломок, потерь и остановок. И, кроме того, бережливое производство требует такой культуры, при которой каждый стремится к постоянному совершенствованию.
- Что уже удалось сделать в рамках проекта? Какие инструменты «бережливого производства» Вами уже используются, какие результаты получены?
- Бережливое производство - это системное использование принципов, методов и инструментов повышения эффективности, основанное на культуре добровольного непрерывного совершенствования. Для снижения издержек в 2008 году на заводе «Балтика-Ростов» был внедрен проект «Бережливое производство».
За год нашими ростовскими сотрудниками было предложено около 300 идей по снижению издержек. Например, изменение алгоритма работы мойки фильтрационного отделения позволило экономить воду, а новая схема укладки пенопласта при утеплении вагонов привела к уменьшению потерь продукции и денежной экономии. Предложенный вариант изменения режима работы водоподготовки варочного цеха позволил уменьшить потери воды.
В компании внедряются методы, начиная с принципов программы «Технология 5S». Даже, казалось бы, элементарная стандартизация вспомогательных материалов, а именно расчерчивание (нанесение разметки на пол для экономии пространства аналогично разметке на парковке), принесло нам сокращение площадей и, как следствие, отказ от арендованных складов. Благодаря изменению подхода работников к организации своей работы было сэкономлено только на канцелярских товарах около 200 т. руб (филиал «Балтика-Ростов»).
Сегодня внедряются такие методы, как «штурм-прорыв», «ТРМ»*, «тагирование»**, «SMED» («быстрые переналадки»)***, «VSM» («картирование потока»)*****. Эффект оценивается по выполняемым мероприятиям в виде снижения потерь сырья и материалов, повышении выработки, повышении эффективности линий розлива.
В этом году был запущен проект «5S офис» в подразделениях административно-бытового корпуса и в отделе продаж, т.к. офис формирует первые впечатления посетителей, по его состоянию судят о компании в целом и лишние документы, неработающая аппаратура, мебель – это дополнительный источник прибыли компании в виде неликвидов: макулатура, продажа мебели и т.д.
- Какие сложности возникали в процессе внедрения и как они были решены?
- Как и все новое при внедрении претерпевает сложности, так и данный проект имел свои сложности, т.к. от каждого сотрудника компании необходимы были дополнительные усилия к своим функциям, к примеру уборка кладовых по принципу «Нужное»-«Ненужное», но благодаря информационной поддержке и доведения положительных аспектов проекта переломный момент мы миновали, и люди - наше основное богатство - без всяких дополнительных стимулов выходят с предложениями по улучшению и участию в новых этапах проекта.
- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас?
- Персонал – это главная составляющая и фактор успеха данного проекта, т.к. только люди на своих местах могут снизить издержки и улучшить проект. Во избежание краха подобных инициатив необходима полная заинтересованность руководства филиала, которое на своем примере должно демонстрировать результативность проекта. Наше руководство на всех уровнях доводило обучающие материалы до сотрудников и информировало их об итогах мероприятия и его экономическом эффекте, снижении травматизма и т. д. Только активная работа с персоналом могла привести к успеху и развитию проекта.
- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе? Какое место внешним тренерам и консультантам отводится в Вашем проекте, или все решается за счет собственных сил?
- За основу обучения и внедрения проекта был взят опыт ДАО «Toyota» . В основном, обучение проводилось своими силами – благодаря изучению специализированной литературы, созданию презентаций и впоследствии распространению их на все филиалы. Но для обучения двум методам привлекались партнеры.
В 2009 году было проведено обучение всех филиалов одному из принципов - «штурм-прорыв»**** на территории филиалов в Ростове, Воронеже, Новосибирске, Ярославле, Красноярске с привлечением представителей оставшихся филиалов. Также инструмент полезен для проектов по логистике в качестве дополнительного источника идей; кроме того, метод кратковременных, но мощных атак близок российскому менталитету.
В апреле 2010 все филиалы прошли обучение по направлению «Картирование потока»*****, который направлен на применение во всех подразделениях филиалов и направлен на снижение издержек, выравнивание производственных потоков.
- Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?
- В 2009 году компания «Балтика» впервые участвовала в конференции предприятий Группы Carlsberg на тему «Бережливое производство», где была представлена стратегия и результаты 3-х летнего опыта внедрения данного проекта в нашей компании. Представленные методы вызвали неподдельный интерес у коллег из предприятий, входящих в Группу Carlsberg: Болгария заинтересовалась разработанной у нас книгой-пособием по «Бережливому производству», Финляндия – методом «тагирование», Словения – приемами оптимизации в службе логистики.
ПРИМЕЧАНИЕ:
* ТРМ (“Total Productive Maintenance”). TPM – комплексное обслуживание оборудования:
командная работа рабочих, наладчиков и ремонтников направленная на максимальное повышение эффективности оборудования при помощи системы профилактического обслуживания на протяжении всего срока его эксплуатации. Акцент делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам. Обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудование (от английского «Overall Equipment Effectiveness» OEE). Обеспечивается взаимодействие всех служб (операторы, ремонтники, руководство).
** Тагирование - это вывешивание тагов (ярлыков) на неисправное оборудование или на оборудование, работающее ненадлежащим образом, что позволяет своевременно предотвратить поломку и т. д.
** *Быстрая переналадка, SMED (Single Minute Exchange of Die, российский перевод: «Смена инструмента за время менее 10 минут»). Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. Утверждается и доказывается на практике, что смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).
****Штурм-прорыв - ликвидация актуальной производственной проблемы с устранением причин ее возникновения в сжатые сроки при помощи мозговых штурмов
*****Метод картирования потока ценностей (VSM), иными словами описывающийся как «составление карт (схем) последовательности действий, создающих ценность (товар или услугу)» помогает объективно взглянуть на существующие производственные процессы и наметить пути их улучшения.
По сути, картирование — это четкая прорисовка маршрута, с помощью которой выполняемую работу можно увидеть со стороны и, таким образом, получить возможность минимизировать скрытые потери, которые в рабочем ритме не заметны.
Часто в процессе составления карты участвуют сотрудники разных подразделений, что дает возможность взглянуть на процессы свежим взглядом, а также непредвзято оценить работу других отделов.
ОАО "Пивоваренная компания "Балтика":
