Появившись в 1950-х годах в японской Toyota, методы «бережливого производства» (lean) в конце прошлого века стали распространяться на крупнейших предприятиях во всем мире. В 2000-х новые правила работы начали внедрять в российских компаниях. В 2009 году руководство Корпорации «Оборонпром» выделило организацию «бережливого производства» в одну из приоритетных задач предприятий группы. В условиях растущей международной кооперации и усиливающейся конкуренции внедрение передовой методологии организации труда стало одним из важных факторов преодоления отставания от ведущих мировых производителей по уровню эффективности.
Владимир Челпанов, руководитель департамента по развитию производственной системы ОАО «УК «ОДК»
Философия «бережливого производства», или Lean-технологии (от англ. lean – «стройный», «без излишеств»), основывается на постоянном выявлении и исключении из производственной цепочки всех возможных видов потерь (от простоя деталей, долгой переналадки станков и т.д.). В конечном счете методы «бережливого производства» позволяют радикально повысить скорость производства, а, как известно, в современном мире выигрывает тот, кто быстрее предоставляет заказчику то, что ему требуется. В Европе к освоению Lean-технологии приступили еще в 1980–1990-е годы (General Electric, Pratt & Whitney). Это значит, что на российских предприятиях процесс изменений придется проводить в максимально сжатые сроки.
В ноябре 2009 года в соответствии с поставленной руководством «ОБОРОНПРОМа» задачей по внедрению Lean-технологии в Уфе прошел проектный семинар, касающийся реорганизации производственной системы. О первых шагах освоения Lean, а также о ситуации на своих предприятиях, видении развития производственной системы, трудностях, с которыми приходится сталкиваться при освоении Lean-технологии, рассказали представители предприятий ОДК. По итогам семинара в холдинге был сформирован департамент по развитию производственной системы ОДК, руководителя которого выбирали – по сложившимся традициям – на конкурсной основе.
Ключевой принцип работы департамента выражался в максимальном вовлечении его сотрудников в живую, реальную работу на предприятиях. Специалисты подразделения возглавили проекты по преобразованию производственной системы на наиболее проблемных заводах как с точки зрения финансово-экономического положения, так и с позиции зрелости производственных и управленческих практик.
С момента создания департамента на предприятиях развернулась работа по системному освоению Lean-технологии с учетом опыта «первопроходцев» (УМПО и НПО «Сатурн»). А на уровне корпорации в конце 2010 года было принято решение о подготовке и вводе в действие процедуры аудитов производственной системы предприятий. Это решение согласовывалось со вторым принципом деятельности департамента – минимизации привлечения внешних консультантов к работе на предприятиях.
Перед департаментом была поставлена задача – выстроить собственную систему диагностики, которая в отличие от заключений большинства внешних консультантов предельно четко отвечала бы на вопросы «что делать» и «как делать». Это удалось сделать к началу 2011 года. Сотрудники департамента разработали методику (на основе «Практической программы революционных преобразований в бизнесе», известной также как «Система 20 ключей» Ивао Кобаяси, из которой были взяты и адаптированы к отраслевой специфике 10 самых важных ключей), и в течение года на всех производственных предприятиях был проведен аудит. Оценка уровня соответствия лучшим практикам – комплексный показатель и показатели по 10 разделам опросного листа – включены в ежегодные отчеты управляющих директоров предприятий ОДК.
По результатам аудита для предприятий с низким уровнем зрелости производственных и управленческих практик были выработаны простые и понятные действия для стартового уровня освоения Lean. «Продвинутым» предприятиям предоставили рекомендации, обеспечивающие защиту от снижения темпов процесса преобразований, что нередко происходит по причине самоуспокоенности от первых успехов – в этом кроется основной риск отката назад и дискредитации системы.
Застрельщиком внедрения Lean-технологии в двигателестроении стало «Уфимское моторостроительное производственное объединение» (УМПО), где в конце 2008 года была создана специализированная служба по этой тематике. Первым шагом в этом направлении явилась организация поточного производства на пилотном участке (изготовление модуля воздухо-воздушного теплообменника), где было реализовано большинство из известных инструментов «бережливого производства». Экономические и производственные результаты проекта превзошли плановые параметры: производительность выросла в пять раз без дополнительных инвестиционных вложений, что позволило отказаться от внешних поставок, которые в прошлом покрывали значительную часть потребности предприятия. Экономический эффект составил 28,9 млн руб. в год. Все это позволило переубедить даже самых консервативных скептиков и перейти к масштабному распространению технологии «бережливого производства» по всему предприятию – от финишных сборочных процессов вниз по потоку.
Сегодня опыт УМПО интегрируется в корпоративную программу работ, ставится жесткое требование о назначении руководителя программы преобразований в ранге заместителя управляющего директора или директора по направлению с созданием соответствующей службы.
А пилотный участок УМПО на сегодняшний день считается корпоративным эталоном внедрения инструментов Lean и своеобразным учебным полигоном для представителей других предприятий. При этом участок не является замороженной, музейной формой Lean-технологии – там постоянно происходят дальнейшие улучшения. В полном соответствии с концепцией «кайдзен» преобразования предлагаются самими работниками и видны при каждом посещении участка.
После того как новые правила концепции «бережливого производства» были освоены в конце производственной цепочки, их стали распространять на другие подразделения – механосборочные, механические цеха и т.д. Постоянный анализ, выявление и сокращение существовавших потерь позволил к концу 2010 года сократить время сборки двигателя с 17 до 10–12 суток. Общий цикл производства одного двигателя удалось уменьшить с девяти до шести месяцев.
«Серьезный прорыв был сделан в 2010 году, когда общий цикл по всему объединению уменьшился сразу на три недели, при этом чистая экономия составила около 300 млн руб. по итогам года», – рассказывает начальник управления по развитию производственной системы УМПО Валерий Теплов.
ОАО «НПО «Сатурн» можно назвать еще одним первопроходцем по освоению Lean-технологии в российском двигателестроении.
Одним из проектов, реализованных на предприятии в рамках внедрения «бережливого производства», стало повышение эффективности работы в группе контроля цеха № 34. Низкая пропускная способность участка была обусловлена специализацией исполнителей на выполнение всего объема контрольных операций, отсутствием правил прохождения продукции по группе, недостаточной визуализацией зоны расположения оснастки, низкой подготовкой рабочих мест и прочими организационными проблемами.
Через три месяца после запуска проекта была выработана система продвижения деталей на участке по принципу FIFO (first in – first out) с организацией поточного контроля. Для чего произведено распределение замеряемых параметров между контролерами с учетом длительности их выполнения и используемой оснастки для выравнивания загрузки рабочих. Созданы эффективные рабочие места контролеров, в результате их перемещения в процессе труда исключены (теперь перемещаются только детали), организована смена рабочих мест с целью передачи навыков в процессе бригадного труда и ухода от излишней специализации.
В итоге с одним полным комплектом мерительной оснастки длительность контроля одной детали сократилась, а выработка и пропускная способность участка возросли более чем вдвое. Настолько же сокращена потребность в дополнительном персонале.
Проект занял первое место по итогам работы секции Lean-проектов в рамках V Всероссийской научно-технической конференции, которая прошла в декабре 2011 года на базе ОАО «УМПО».
В вопросе реорганизации производственных мощностей через выстраивание предметно-ориентированных комплексов дальше всех продвинулись на Пермском моторном заводе.
В рамках программы перспективного развития предприятия «Стратегия-2020» в 2011 году на ОАО «ПМЗ» было открыто несколько проектов: «Развитие производства камер сгорания и корпусов», «Развитие ремонтного производства», «Развитие производства роторов турбин и компрессоров», «Создание сборочно-испытательного комплекса», «Создание центра производства турбинных лопаток».
На сегодняшний день получены первые результаты и по программам «Создание сборочно-испытательного комплекса» и «Развитие ремонтного производства».
В конце 2011 года вышел приказ об организационной структуре сборочно-испытательного комплекса. Была проведена оптимизация управленческого персонала – вместо 20 ключевых единиц осталось 13. Управление приобрело трехступенчатую структуру, сменившую прежнюю семи-восьмиколенную конструкцию. Были объединены участки узловой сборки, сборки турбин, общей сборки, прокачки, сборки агрегатов и коллекторные участки. Намечено организовать единый участок комплектовки, а затем – внедрить единую одноступенчатую комплектовку по мотокомплектам.
Реорганизация комплекса резко увеличила пропускную способность производства: сегодня это 24 изделия в месяц. В планах – увеличение пропускной способности сборочного производства до 35 сборок в месяц (более 400 сборок в год) и повышение пропускной способности базы для испытаний ПД-14 и всех модификаций двигателя ПС-90А, в том числе ПС-90А-76.
Проект «Развитие ремонтного производства» предусматривает максимальное сосредоточение в ремонтном цехе номенклатуры деталей, требующих ремонта, и оборудования для организации технологических процессов ремонта по замкнутому циклу (локализация ремонтного производства).
По итогам 2011 года первые шаги в этом направлении позволили сократить цикл ремонта в 2,4 раза (с 262 до 109 дней), а себестоимость ремонта на 3 млн руб. в расчете на одно изделие.
В процессе работы над системным освоением Lean-технологии на заводах корпорации стало очевидно, что наличие носителя опыта преобразований производственной системы в структуре предприятия является достаточным условием реорганизации. Однако гарантом изменений может быть только фанатичная приверженность философии Lean со стороны первого лица предприятия.
Поэтому прошедшие в 2011 году назначения носителей Lean-философии на должности управляющих директоров отдельных предприятий, в том числе ОАО «ММП им. В.В. Чернышева», обеспечили необходимый для преобразований импульс.
Результаты не заставили себя ждать: менее чем за полгода в масштабе всего предприятия реализован переход на современные стандарты организации рабочих мест и производственных участков (система 5С). Но это только первый этап, который позволяет избавиться от всего, что мешает в работе, и сформировать видение дальнейших улучшений. Немаловажно также «изменение в голове», которое происходит в процессе наведения элементарного порядка. Следующим шагом станет изменение системы мотивации работников.
Приведенные примеры демонстрируют наиболее яркие и отличительные аспекты преобразований. На самом деле на каждом из четырех предприятий имеют место все четыре формы работы – есть локальные программы повышения эффективности на основе проектного подхода, внедряется система рациональной организации рабочих мест, имеются проекты по организации вытягивающей системы от финишной сборки и меняется расстановка оборудования в соответствии с предметным принципом.
Тем не менее на других предприятиях внедрение новых методов организации труда зачастую ограничивается робкими попытками реализовать пилотные проекты.
Основная причина – отсутствие опыта реальных преобразований. Именно опыт формирует взаимосвязь между воздействием и результатом. Причем опыт нельзя перенять – его можно получить только самостоятельно, через участие в реальной реорганизации.
Поэтому в марте 2012 года в Корпоративном университете ОПК «ОБОРОНПРОМ» была разработана и реализована на базе ОАО «НПО «Сатурн» новая форма работ – Lean-мастерская, новая не только для холдинга, но и для практики Lean-преобразований в России.
Итогом первой Lean-мастерской стало формирование контуров Единой корпоративной программы работ по организации преобразований производственной системы. Необходимость в создании такой программы давно назрела, но только практика проведения Lean-мастерской показала принципиальную возможность появления действительно работающего стандарта.
