Нефтяная отрасль традиционно считается одной из самых прибыльных в России, но и здесь не обойтись без работы по повышению операционной эффективности. Своим опытом развития культуры непрерывных улучшений в нефтяной отрасли делится Евгений Можаев, автор программы «Система непрерывных улучшений» на предприятиях «РН-Холдинг».
– Почему вопросы повышения операционной эффективности актуальны для нефтянки сегодня?
– В портфеле активов нефтяных компаний есть так называемые «браунфилды», то есть зрелые месторождения, и «гринфилды» – новые проекты. У браунфилдов соотношение затрат и объема добычи (а именно объем добычи определяет доход) постепенно ухудшается. Соответственно, все более актуальным становится вопрос снижения затрат адекватно падению добычи. Для гринфилдов наиболее актуальными вопросами являются ускоренный запуск месторождений (первая нефть) и качество проектирования. Методы и организационные технологии, используемые при организации непрерывных улучшений решают перечисленные задачи по сокращению затрат, повышению качества и ускорения процессов.
– Евгений, Вы стояли у истоков запуска программы по развитию культуры непрерывных улучшений на предприятиях «РН-Холдинг». Расскажите, как все начиналось? Почему было решено начать внедрение и что Вы понимаете под «культурой непрерывных улучшений»?
– Любая система управления – это, прежде всего люди! Изменение культуры – это изменение поведения людей, а значит долгосрочный устойчивый результат. Это не разовый проект, когда приглашают консультантов, разрабатывают ряд мероприятий, которые часто остаются лишь на бумаге, и на этом останавливаются. Наша задача заключается в создании стабильной устойчивой саморазвивающейся системы, которая сама инициирует улучшения. Тем самым непрерывные улучшения являются результатом с одной стороны системного анализа потерь в производстве и «расшивания» узких мест, а с другой стороны – инструментом вовлечения в процесс развития всего коллектива через организацию работы с инициативами.
До того, как мы пришли к осознанию необходимости и своевременности внедрения программы непрерывных улучшений, в Компании уже были решены задачи по выстраиванию единой системы управления: сокращено количество уровней управления, введена стандартизация организационных структур дочерних обществ, проведена юридическая реорганизация активов, аутсорсинг. С апреля 2011 года мы начали готовиться к внедрению программы. Около восьми месяцев ушло на то, чтобы решить подготовительные вопросы. В конце 2011 мы получили финансирование, а в начале 2012-го приступили уже непосредственно к реализации программы.
Изменение культуры – это изменение поведения людей, а значит долгосрочный устойчивый результат.
– Насколько нам известно, сейчас система реализуется на шести пилотных предприятия в ХМАО, Оренбуржье и Тюменской области. По какому принципу отбирались эти «новаторы»?
– Изначально была идея распространить программу на все предприятия блока «разведка и добыча», ведь развитие культуры – это дело всей компании и не может быть такого, что в одной части мы поменяли культуру, а в другой она осталась прежней. Но поскольку это направление для нас было новым, то нужны были убедительные примеры, и мы решили в основу выбора заложить два простых критерия: первый – это поддержка руководства. Разрабатывая программу, я общался с руководителями в дочерних обществах и кураторами в корпоративном центре. Мы обсуждали, как система непрерывных улучшений повлияет на результаты их работы, и, получив поддержку соответствующих руководителей, определили периметр программы. У изменений в компании есть шанс, только если руководитель верит и поддерживает их. Итак, первый акцент был сделан на поддержку, а второй – на «браунфилды», т.к. влияние программы на сокращение затрат проще донести и измерить, чем влияние на ускорение и повышение качества проекта.
– Насколько широко внедрялась система на выбранных предприятиях? Какие уровни были затронуты?
– На пилотных предприятиях в работу по изменениям вовлечены все уровни управления: высшее руководство, начальники цехов и укрупненных нефтепромыслов (УНП), линейные руководители – мастера.
В 2012 году стратегия развития культуры непрерывных улучшений базировалась на следующем подходе: во-первых, основным инструментом по изменению стало обучение: через обучение мы давали людям инструменты для улучшения своих процессов и вовлекали коллективы в работу; во-вторых, основной целевой аудиторией мы выбрали начальников цехов/УНП, поскольку они, с одной стороны, находятся в производстве, а с другой, – имеют в подчинении десятки человек; в-третьих, все внимание было сконцентрировано на дочерних обществах, т.к. основная ценность создается именно там, а корпоративный центр был вовлечен только на уровне отдельных руководителей.
– В одном из ранних интервью Вы упоминали, что за основу новых преобразований брался опыт мировых лидеров в данном направлении. Опыт каких компаний вы нашли для себя наиболее полезным? Как проходила подготовка к реализации проекта?
– Мы шли по классическому пути – начинали с изучения опыта построения Производственной системы Тойота, а затем уже занялись организацией собственной системы. Что касается непосредственной разработки программы, здесь был использован мой опыт по развитию систем управления в организациях. Конечно, опирались мы и на наработки других компаний, шла активная работа с консультантами, которые могли поделиться с нами тем, как этот процесс осуществляется в других компаниях.
– Насколько успешно новая система внедрилась в существующие практики? Не возникало ли противоречий?
– В 2012 году мы занимались в основном двумя направлениями формирования культуры непрерывных улучшений: развитием компетенций по анализу и устранению потерь и развитием работы с инициативами. В результате система стала своего рода органичным продолжением уже реализованных проектов по стандартизации орг. структур, стандартизации процессов и сертификации их на соответствие международным стандартам, например, ISO 9000.
– То есть, можно сказать, что ваши люди уже привыкли к изменениям и были к ним готовы?
– Я бы не сказал, что они были готовы. Определяя стратегию внедрения и размышляя над тем, как лучше осуществить эту идею, я заходил с разных сторон и рассматривал разные варианты. В итоге сначала мы подготовили руководителей, провели стратегическую сессию, на которой обсудили подход и барьеры, препятствующие повышению операционной эффективности в целом. Далее при наличии общей целостной программы в каждом ЦДО были расставлены собственные акценты в зависимости от специфики коллектива и сложившихся производственных отношений. В первое время многие тактические решения были отданы в ЦДО для того, чтобы они наработали собственную практику. Например, при развитии процесса работы с инициативами основную роль играл отдел инноваций, созданный к тому времени в каждом предприятии и именно он определял, как вовлекать людей в процесс, кто именно должен участвовать в рассмотрении предложений и т.д. Через 6 месяцев такой работы нам было, что обсудить уже не на основе рассуждений, а опираясь на опыт каждого члена команды. В результате в третьем квартале мы совместно создали единый процесс, построив его на лучших практиках.
– Вы упомянули, что основой стратегии было обучение. Как оно было организовано?
– Наша система обучения состояла из программ для разных категорий персонала, и решала в каждом случае специфическую задачу, сохраняя при этом фокус на создании системы, способной самосовершенствоваться и повышать операционную эффективность.
Как я сказал ранее, основное внимание было уделено руководителям в производстве. Для них была организована системная подготовка, состоящая из 7 модулей по программе «Производственный MBA».
Я помню, как проходил первый модуль обучения: в аудитории собрались около тридцати человек – все профессионалы, серьезные люди, работающие на отдаленных месторождениях. И вот они сидели, скрестив руки на груди, и были настроены совершенно скептически, не понимая, чему люди из Москвы могут их научить. «Первый удар» на себя взяла Наталия Зверек, заместитель директора по развитию персонала компании «Яндекс», и сразу взяла ребят в оборот! В первый же день она сумела не только сломать все барьеры, но и посеять зерно сомнений в головах ребят, которое впоследствии помогло выйти им «из коробки» и пересмотреть организацию работы у себя на промыслах.
Эта первая неделя, первый модуль, стал для нас серьезным испытанием и в то же время – колоссальным шагом вперед в смене парадигмы мышления. Сейчас прошел почти год, и наши «студенты» защитили свои проекты (общий годовой эффект их реализации составляет $5,2 млн) – и это совершенно другие люди, они иначе смотрят на мир, иначе видят свою роль в производстве, иначе мыслят и принимают решения. Фактически мы изменили мышление и психологию начальников цехов, и это дает свои результаты. Уже видны изменения в их коллективах, хотя бы по степени инициативности.
Таких результатов сложно было бы достичь без поддержки высшего руководства и коллектива, окружающего наших «студентов». Поэтому для высшего руководства в программе обучения была предусмотрена стратегическая сессия, основной целью которой была выработка единого языка, определение барьеров и приоритезация направлений по повышению операционной эффективности. А для коллектива были разработаны мотивирующие тренинги, которые с одной стороны демонстрировали выгоду для каждого от изменений, а с другой давали единый язык и подходы к выявлению и устранению проблем в производстве. При этом обучаемые начальники цехов и УНП сами определяли, кого им нужно «подтянуть».
В дополнение к этому мы запустили ряд проектов по системному анализу и улучшению производственных процессов «под присмотром» внешних партнеров. «Под присмотром» означает, что наши партнеры, обладающие необходимыми компетенциями по выявлению потерь в процессах и организации работы по их устранению, организовывали работу межфункциональных команд и через управляемую дискуссию выводили их результат. Это дало нам возможность уже в первый год, не имея собственных компетенций, отработать технологию повышения эффективности процессов и вовлечь в этот процесс работников из ключевых процессов.
Сейчас прошел почти год, и наши «студенты» защитили свои проекты (общий годовой эффект их реализации составляет $5,2 млн) – и это совершенно другие люди, они иначе смотрят на мир, иначе видят свою роль в производстве, иначе мыслят и принимают решения. Фактически мы изменили мышление и психологию начальников цехов, и это дает свои результаты.
– То есть, агентами изменений на ваших предприятиях являются начальники цехов?
– Да. И они в первую очередь меняют систему управления в своих подразделениях. Но кроме них мы планируем создать институт внутренних тренеров по системе непрерывных улучшений. Это люди другого склада и с другими задачами: они будут вовлекать и веерно обучать всех работников предприятий, как выявлять проблемы и что с ними делать, в том числе по заказу начальников цехов.
– Как вы подходили к выбору агентов изменений, которых уже обучили? Какие критерии были для вас самыми важными?
– Нами были выбраны наиболее инициативные руководители, те, кто активно проявил себя на производстве. Опирались мы и на рекомендации главного инженера и генерального директора. Впрочем, рекомендациями и оценкой репутации выбор не ограничивался: потенциальный агент изменений должен был подготовить проект для реализации и согласовать его со своим руководителем: главным инженером или генеральным директором. Это было одним из условий прохождения отбора, поскольку данное обучение не теоретическое, мы обучаем технологии управления изменениями – так сказать, обучение через действие. Затем потенциальные участники проходили собеседование с нашим партнером – Высшей школой бизнеса, которую мы выбрали для проведения системного обучения. Причем собеседование было достаточно строгим: участник должен был рассказать, чем конкретно его интересует программа, почему он хочет в ней участвовать, готов ли он сам платить за нее. Только после этого был составлен окончательный список обучающихся.
– Давайте поговорим последовательно о тех аспектах, на которых строится система непрерывных улучшений, ведь без создания подходящих условий внедрение любого инструмента останется безуспешным. Каким образом вы формируете благоприятную среду для внедрения и развития системы непрерывных улучшений?
– Я бы даже несколько расширил этот вопрос. Мы говорим не просто про инструменты, а про построение комплексной системы управления и изменение организационной культуры. Это означает, что мы должны задействовать разные аспекты деятельности предприятия, влияющие на работника. Я выделяю семь групп таких факторов, и на примере процесса работы с инициативами это выглядит следующим образом:
Первое – это формирование целей и определение системы обратной связи по ключевым показателям эффективности процессов. В прошлом году мы поставили цель обеспечить дополнительный денежный поток от внесенных предложений в размере 30 миллионов долларов. Впрочем, эта цифра была выбрана гипотетически, по принципу, «если меньше, то и браться не стоит». Эта цель была достигнута: в 2012 году мы вышли на показатель в 36,8 миллионов долларов, причем затраты на внедрение не превысили и 4 миллионов долларов. Для самого начала внедрения системы, когда у нас существует только очаговая активность по улучшениям, это очень хороший результат, который демонстрирует, какой колоссальный потенциал повышения эффективности имеет нефтяная отрасль.
Определяя цели для процесса работы с инициативами, мы стремились в большей мере привлечь внимание людей, чем детально разработать систему взаимоувязанных показателей. Следующим шагом развития обязательно должна стать разработка системы взаимоувязанных показателей и каскадирование целей до задач каждого работника. Каждый должен понимать, как он участвует в повышении операционной эффективности компании, и иметь возможность непосредственно влиять на результат через показатели собственной деятельности.
Вторым пунктом стоит систематическая разработка бизнес-процессов. В 2012 году мы детально разработали и реорганизовали только один процесс – работу с инициативами. В результате мы получили прозрачный алгоритм движения инициативы каждого работника и показатели, по которым можно судить о качестве и эффективности процесса.
Третье – это структура и распределение ролей. Система не может функционировать сама по себе, необходим функционал подразделений, подготовленные люди, понимающие свою роль в организации. В процессе работы с инициативами основную роль играли отделы инноваций в предприятиях, но так же были определены роли экспертов, проектных менеджеров и др.
Четвертое – мотивация. В процессе работы с инициативами мы опираемся как на моральные, так и на материальные способы поощрения. Работник подал предложение – 500 руб.; проект был принят к реализации – 5 тысяч; реализован и принес прибыль – работник получает процент от доказанного экономического эффекта. Из нематериальных мотивирующих средств мы используем разного рода конкурсы, ужины с руководителем и т.д. Какая мотивация более эффективна? Сказать трудно, впрочем, мы никогда и не задавались этим вопросом, предпочитая комбинировать методы для большего эффекта. А какой из них влияет на формирование культуры больше, а какой меньше – это уже не так важно на данном этапе.
Пятое – оборудование рабочего места. Этот аспект, казалось бы, – нечто само собой разумеющееся, и тем не менее, о нем часто забывают. А ведь если у вас, нет ручки и листка бумаги, вы не сможете ничего написать, даже если вам в награду пообещают миллион. В области работы с инициативами цеха были оборудованы досками для записи идей, организованы порталы для автоматизации процесса.
Шестое направление – это обучение, причем, в двух направлениях: 1) как работать в новой системе, с новыми целями, в измененном процессе, непривычными ролями и новой мотивацией; и 2) как дальше улучшать процессы, повышая эффективность. В качестве способов обучения мы использовали: модульное обучение, тренинги, круглые столы, личные встречи, стажировки и др.
И последний седьмой элемент – это коммуникация. Ведь и самую хорошую идею нужно уметь правильно подать. Даже я, человек, который всю жизнь занимается организационным развитием, некоторые изменения принимаю неохотно, поскольку первая невольная реакция «нет, спасибо, не надо». И только потом думаю: «А почему не надо? Давайте подумаем». Люди, которые привыкли работать по сложившимся годами схемам, любое нововведение воспринимают враждебно, так что коммуникация и правильное позиционирование того, что мы делаем, – это очень важно. В процессе работы с инициативами мы использовали: статьи о достижениях и успехах, информационные доски и экраны на предприятиях, выступления на форумах. Особую роль сыграли личные встречи руководителей предприятий с коллективами и разъяснение важности процесса для компании и выгоды для каждого.
Вот по такой схеме мы и развиваем систему непрерывных улучшений.
А ведь если у вас, нет ручки и листка бумаги, вы не сможете ничего написать, даже если вам в награду пообещают миллион. В области работы с инициативами цеха были оборудованы досками для записи идей, организованы порталы для автоматизации процесса.
– Мы много говорили об обучении и развитии потенциала сотрудников, хотелось бы отметить такой факт: особенностью Тойоты является то, что работники воспринимаются как главный актив предприятия – они создают ценность, а значит, имеют право влиять на процессы. Это вторая сторона системы непрерывных улучшений: помимо мотивации рабочих, необходима и мотивация руководства – мотивация не только приказывать и контролировать, но внимательно относиться к каждому предложению и признать, что в своей области его подчиненные разбираются лучше. Есть ли готовность со стороны вашего руководства передать часть ответственности подчиненным?
– Этот подход действительно характерен для многих современных компаний – Тойоты, General Electric. В процессе работы с инициативами мы сделали шаг в этом направлении, до определенного уровня передали полномочия в цеха, но мы не можем делегировать полномочия без соответственной подготовки системы. Мы постепенно развиваем систему контроля, системы управления через показатели эффективности.
– Давайте подведем итоги: довольны ли Вы результатами внедрения программы на сегодняшний день?
– Мы запускали программу под девизом «Давайте попробуем». По сути, это было совершенно новое для нас начинание. Был реализован комплекс мероприятий, и мы не знали точно, как они сработают. Какие-то сработали лучше, какие-то хуже. Но самое ценное – это то, что мы получили бесценный опыт и извлекли из него уроки.
Хочется надеяться, что этот год станет годом систематизации полученных знаний и опыта и формирования целостной саморазвивающейся системы.
Подготовила Наталья Коношенко
