ПСР может улучшить жизнь не только в цехах, но и в обычном офисе. Мы посмотрели, как воплощает на практике принципы Бережливого производства «Объединенная инновационная корпорация».
Светлана Зайцева
ПСР может улучшить жизнь не только в цехах, но и в обычном офисе. Мы посмотрели, как воплощает на практике принципы Бережливого производства «Объединенная инновационная корпорация».
Производственную систему Росатома «Объединенная инновационная корпорация» (ОИК), созданная в госкорпорации для продвижения продукции в сфере радиационных технологий, внедряет с декабря прошлого года. Оптимизация началась с наведения порядка на рабочем месте: сотрудник должен детально знать, где и что лежит, чтобы не увязнуть в кипах бумаг и документов. Поэтому лишнее пришлось убрать. Девиз «каждой вещи свое место» – как раз про офис ОИК. Более того, эти места обозначены прямоугольниками из наклеенного на столешницу скотча и подписаны: «ноутбук», «мышка», «телефон». Ничего лишнего – только то, что понадобится для работы.
Идеальные летучки
Конечно, порядок на столе лишь вершина айсберга. «Важно оптимизировать рабочий процесс. У Росатома задача к 2030 году построить огромный инновационный бизнес в сфере высоких технологий. Наша внутренняя эффективность поможет выполнить план», – отмечает директор департамента Александр Фролов.
Сейчас ОИК преобразует бизнес-процессы. «Упрощаем регламент согласования – отслеживаем цепочку согласовывающих лиц и сокращаем ее до минимума», – говорит Фролов.
Сильно выиграли от внедрения ПСР летучки. «У меня в отделе работает 12 человек. И раньше наши еженедельные совещания длились по два часа – обсуждали итоги, строили планы», – рассказывает Фролов. Теперь концепция изменилась: на стенеотдела появился стенд с перечнем всех сотрудников. Напротив каждой фамилии наклеено три-четыре стикера, это ключевые задачи на неделю. «По понедельникам в 10 утра мы собираемся у стенда. Все по очереди докладывают о своих результатах, отклеивая соответствующие записки. Если что-то не выполнено, необходимо объяснить – почему? На все тратится в среднем 20 минут. Затем сотрудники пишут новые ключевые задачи. Все. Совещание закончено», – говорит Александр Фролов. Идея в том, что человек не просто пометил это где-то в ежедневнике, а публично обозначил свои задачи. Появляются обязательства не только перед собой, но и десятком коллег.
Еще одно нововведение – летучки проводятся стоя. «Стоя сложно больше часа о чем-либо беседовать. Участники дискуссии быстро закругляются. Не возникает ненужных разговоров, как раньше, когда мы сидели в креслах», – объясняет Фролов. «Стоячие планерки» го сотрудники приняли на ура. Теперь совещание в отделе занимает не более 20–30 минут.
ЦУП на Связи
Важным рабочим процессом является контроль проектов. У каждого руководителя есть центр управления проектами (ЦУП) – наглядное отображение индикаторов, за которым он следит.
На специальных стендах указаны текущие задачи, сроки и стадии, на которых находятся работы. Если проект помечен зеленым стикером – все идет по плану. Красный цвет говорит о том, что проект вышел за свои временные рамки, белый – что период реализации еще не наступил.
Теперь начальник ОИК может за полчаса понять, как идет выполнение заданий в том или ином департаменте. А это опять же экономия времени на совещаниях. «Раньше встречи проходили с каждым департаментом по отдельности два раза в месяц. Специально для этого мы готовили презентации. Теперь ключевые параметры проектов висят на стенде», – доволен Фролов.
Голосуем стикерами
Особое внимание уделяется развитию подхода А3. Он используется, чтобы понять, какую стратегию компания должна выбрать для достижения цели.
«Допустим, надо увеличить продажи изотопов. Мы собираем всех сотрудников, которые могут быть задействованы в этой работе. И задаем вопрос: что помешает выполнить задание? Один из присутствующих подходит к доске и сообщает, например: «Главная проблема – отсутствие хороших кадров» – и наклеивает стикер со словом «кадры». Те, кто тоже считает эту проблему актуальной, крепят свои стикеры рядом. Дальше озвучивается новый тезис – недостаточное качество продукта. Таким образом начинается следующая строка. Если никто из собравшихся не считает это препятствием, то и бумажек рядом не появится», – поясняет Александр Фролов.
В результате коллегиально выявляется несколько серьезных проблем. Далее обсуждается, как их можно решить. Вырабатывается пошаговый план действий на три месяца, который затем будет отображен на листе формата АЗ – с четкими сроками и результатами.
Так постепенно ПСР все больше облегчает работу сотрудникам ОИК. И если раньше определение места для ноутбука на столе вызывало у скептиков улыбку, то сейчас стало понятно, что это лишь первый шаг в оптимизации бизнес-процессов в компании.
