С 2008 года Сбербанк для повышения операционной эффективности в отделениях начал использовать принципы и инструменты Toyota Production System, включая бережливое производство (Lean manufacturing или просто Lean). Считается, что именно эта управленческая технология в свое время позволила японским компаниям совершить головокружительный рывок в области конкурентоспособности.
Бывший менеджер Toyota, известный эксперт в области Lean, управляющий партнер компании Lean Consulting Associates Стивен Чан рассказал Strategy.ru, почему российские компании, которые хотят повысить свою конкурентоспособность, должны последовать примеру крупнейшего российского банка.
– Господин Чан, с высоты Вашего опыта, как бы Вы определили понятие «Lean production»? И почему именно такой подход к повышению конкурентоспособности будет работать в России?
– Мое определение Lean таково. Это организованная деятельность сотрудников компании, сфокусированная на сокращении издержек, максимизации ценности продукции для потребителя и добавленной стоимости для бизнеса. Другими словами, Lean – это практикуемый во всем мире способ решения проблем, нацеленный на то, чтобы сделать компанию конкурентоспособной.
Хочу обратить особое внимание, что Lean – не есть какая-то управленческая технология. Технологии – это приемы, которые мы используем для того, чтобы улучшить показатели компании. Они рано или поздно устаревают, и бизнес теряет конкурентоспособность.
Чтобы найти выход из такой ситуации, нужны уже не технологии, а творческие усилия людей, которые осмыслят причины отставания и предложат решение. Lean – это регулярная деятельность по совершенствованию конкурентоспособности компании, путь, вступая на который, бизнес постепенно улучшает свое состояние. Lean направлена на то, чтобы развить способности людей к решению проблем и направить их энергию на пользу компании. Таким образом, в практикующей Lean компании более успешными становятся одновременно и сама компания, и ее сотрудники.
Работает бережливый подход очень просто. Сначала нужно найти барьеры, стоящие на пути повышения конкурентоспособности компании. Затем – посмотреть, можно ли эти барьеры преодолеть, снизить или обойти. Причем это не единичное, разовое действие, не порыв отдельных работников, а целый процесс, в который одинаково вовлечены как руководители бизнеса, так и рядовые сотрудники, работающие «на передовой».
На сегодняшний день существует огромное множество примеров, когда переход компании на Lean production резко повышал ее конкурентоспособность – из самых разных отраслей и стран. Есть в том числе и российские примеры. Однако в России этот процесс, по сути, только начинается, поэтому его потенциал, на мой взгляд, очень велик.
– Но, существует также мнение, что решающее влияние на успех внедрения передовых концепций организации производсва оказывает культура. Что в ряде стран новые идеи отвергаются изначально, на ментальном уровне. Вы согласны с такой точкой зрения?
– Иногда исследователи действительно пытаются объяснить все проблемы, возникающие в процессе внедрения бережливого производства, действием одного фактора. Но я считаю, что на это надо смотреть под другим углом. Lean – это не специфический продукт одной культуры, который может внедряться в другой культуре только с огромным скрипом. Я работал на американских заводах Toyota, у нас был не японский, а американский персонал, и, поверьте, все прекрасно работало. Затем мне довелось работать в других странах, и я смог убедиться, что базовые принципы Lean работают и там.
При внедрении Lean мы стараемся понять и снять проблемы, с которыми сталкивается компания на пути повышения своей конкурентоспособности, разработать процессы, которые будут соответствовать стратегическим целям бизнеса. Наша фирма работала во многих странах, и мы, конечно, начинаем не с перестройки культуры – мы работаем с процессами и системами, с организационной ментальностью, с тем, как вовлечены в процесс лидеры и работники. Сначала мы физически изменяем компанию и процессы, и лишь потом она сама меняется ментально и культурно. Только так, а не наоборот.
– Вы говорите о важности вовлечения в работу по устранению издержек низового персонала. Чтобы повысить конкурентоспособность российских компаний, работникам нужна сильная мотивация. И, возможно, негативная...
– Страх перед увольнением или перед разорением компании способен мотивировать сотрудников на борьбу с издержками. Но я бы не советовал специально создавать в организации атмосферу страха – люди, которые вас ненавидят, не смогут систематически работать ради улучшения компании.
Lean основана на идее благотворного взаимодействия всех сотрудников. Добиться успеха сотрудник сможет, только находясь в постоянной связи с бизнес-процессами компании, коллегами и клиентами. А стимул для изменений к лучшему в любой организации задают лидеры. Когда правильный специалист и правильный лидер встречаются вместе, компания получает шанс стать более конкурентоспособной.
– Какой лидер, по-Вашему, является «правильным»?
– Тот, кто правильно распоряжается свойством под названием «гордость». Гордость – это то, как менеджер воспринимает смысл своей деятельности.
Многие лидеры обладают «гордостью большого человека». Они считают, что руководитель – это капитан корабля, единственный человек, знающий верный курс. Компания, ведомая таким лидером, начинает осмысленно работать только после того, как приходит он, главный босс, и отдает приказ.
Есть и другой подход. В Японии менеджеры видят свою задачу в стимулировании достижений членов команды. Руководитель, наделенный «командной гордостью», говорит сотруднику: «Я здесь, чтобы поддержать тебя, чтобы помочь нам вместе достичь результата».
– Эта «коллективная гордость» происходит из того, что большинство успешных японских организаций являются семейными? Как она может быть применима в отношении публичных компаний?
– Важна не семейственность, а умение руководителей фокусироваться на проблемах и вовлекать в процесс их решения рядовой персонал. Для этого нужно, чтобы у бизнеса были долгосрочные цели и чтобы люди их разделяли.
В успешных американских компаниях семейственность успешно заменяет идея стремления к лучшим бизнес-показателям. Знаю, что и российские лидеры могут предложить людям долгосрочные цели.
Мы в ходе наших проектов тестируем персонал компаний-заказчиков. Оцениваем два аспекта: насколько лидеры способны к обучению бережливому производству и как лидеры взаимодействуют с рядовыми сотрудниками. По опыту работы могу сказать, что российские сотрудники и менеджеры способны успешно осваивать и самостоятельно реализовывать Lean в различных областях. После работы с нами никто не рассуждал в духе «я смогу улучшить показатели компании» – люди говорили «мы сможем». А это очень важный показатель, это необходимое условие успеха.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
