Уникальное исследование, призванное помочь избежать классических ошибок при внедрении LEAN.
За время своей работы Деловой портал «Управление производством» подготовил для вас немало исследований, аналитических материалов и кейсов на примере предприятий-лидеров машиностроения, автомобильной промышленности, энергетики, химической отрасли, но внедрение LEAN-практик не ограничивается этими традиционными сферами. Предприятия и других отраслей при внедрении проходят те же этапы и сталкиваются с теми же трудностями.
С первой частью этой статьи вы можете ознакомиться здесь: LEAN на практике: 15 типичных ошибок (Часть 1)
Мы предлагаем вашему вниманию уникальное исследование, призванное помочь избежать классических ошибок при внедрении LEAN. Оно основано на примере массовых отраслей промышленности: пищевой, фармацевтической, производства медицинского оборудования и электроники. Эти отрасли активно расширяются в России и ориентируются как на внутренний, так и на внешний рынки, поэтому вопросы эффективности для них имеют принципиальное значение.
Эта статья была опубликована в альманахе «Управление производством», все самое интересное и уникальное мы публикуем именно там. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Общее управление техническим обслуживанием оборудования охватывает ряд мероприятий, целью которых является оптимизация оборудования и механизмов, важных для нормального протекания процессов, будь то завод безалкогольных напитков, ядерный реактор или магнитно-резонансный томограф в радиологии. При внедрении общего управления техническим обслуживанием оборудования чаще всего допускаются следующие две ошибки:
Поскольку речь идет о техническом обслуживании оборудования, многие менеджеры ошибочно полагают, что данная инициатива применима исключительно к работе отдела технического обслуживания.
Несмотря на то, что TPM включает ряд техник, направленных на усовершенствование состояния оборудования, основной его целью является оптимизация процессов посредством изменения людей, работающих с оборудованием. Для того чтобы процесс улучшений не останавливался, операторы оборудования должны профессионально им пользоваться, а также уметь определить первые признаки износа и быть в состоянии осуществить базовые операции вроде чистки, смазки и замены запчастей. В каком-то смысле общее управление техническим обслуживанием оборудования является естественным продолжением 5S. И важнейшей составляющей общего управления техническим обслуживанием оборудования являются операторы, что заслуживает должного внимания.
Ошибка 8 носит, скорее, технический характер. Общая эффективность оборудования – критический показатель, описывающий сразу три ключевые величины: эксплуатационную готовность оборудования (в противовес к простою), производительность оборудования (сколько продукции в действительности производится на данном оборудовании) и выход качественной продукции (% от объема всей выпущенной продукции).
Бесполезно измерять показатели общей эффективности отдельно взятого прибора или устройства – особенно, если этот прибор играет ключевую роль во всем процессе.
Проблемы начинаются как раз тогда, когда менеджеры слепо используют показатели общей эффективности оборудования для оценки и сравнения функционирования операционных блоков. Проще говоря, сравнивать операции с разными продуктами при помощи показателей общей эффективности оборудования все равно, что сравнивать яблоки с апельсинами. Менеджеры, использующие показатели общей эффективности оборудования вне контекста, рискуют сделать ошибочные выводы. Более того, превращение инструмента улучшения в инструмент оценки наносит ущерб культуре постоянного улучшения, которую как раз и пытаются построить эти менеджеры.
«Мы думали, что целью стандартизации рабочих процессов является постоянное выполнение операций определенным образом и в определенной последовательности, поэтому и предположили, что от менеджера требуется лишь задокументировать ход процессов и сделать его эталонным. Как же мы ошиблись!» Эти слова принадлежат менеджеру по качеству на предприятии пищевой промышленности, персонал которой насчитывает 400 рабочих. Им была допущена девятая ошибка:
На самом деле эти понятия мало связаны между собой. Стандартизация рабочих процессов дает простор для экспериментов. Это один из наиболее мощных и в то же время незаметных инструментов LEAN и, без сомнения, требует пояснений.
Предположим, рабочая на сборочном конвейере вставляет впускной патрубок в медицинский прибор за 25 секунд. Она делает это за такой период времени не потому, что оно навязано ей регламентом, скорее, в регламенте указано такое время потому, что сборщица максимально качественно может сделать свою работу как раз за 25 секунд. Если вдруг у нее уйдет 29 секунд, она в панике начнет думать, что что-то идет не так.
Стандартизация рабочих процессов, производительность и результаты образуют замкнутую цепь, что дает операторам возможность быстро обнаружить неполадки либо определить области потенциальных улучшений. Рабочие перестают быть зомби, слепо следующими инструкциям, и превращаются в ученых, постоянно проверяющих теорию, т.е. стандартизированные процессы, на практике. Это закладывает фундамент обучения и постоянного улучшения.
В культуре постоянного улучшения стандартизация рабочих процессов постоянно пересматривается. Стандартизировать не значит закрепить и не менять; это значит уточнить. С накоплением знаний работника о продукции и процессах меняются и стандарты его работы.
Менеджеры, практикующие LEAN в компаниях со строгим регламентом и множеством документации, преодолевают множество проблем, пытаясь совместить правильный, динамичный подход к стандартизации процессов с четкими инструкциями и указаниями руководства.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Бенчмаркинг – это сравнение показателей эффективности работы Вашего предприятия с показателями работы другого предприятия, являющегося признанным лидером в Вашей области. Данная процедура обрела популярность благодаря компании Xerox еще в 80-х годах и по сегодняшний день остается востребованной среди руководителей компаний.
Бенчмаркинг как таковой не является инструментом LEAN. Тем не менее, он настолько часто упоминается в связи с LEAN, что было решено включить его в список типичных ошибок.
Многие наши собеседники признавали, что проводили бенчмаркинг без должной подготовки и со смутным пониманием того, что же делать с полученной в результате информацией. Итак, десятая ошибка:
Очень часто под маской бенчмаркинга скрывается «промышленный туризм», в котором, по сути, нет ничего плохого. Скорее, наоборот, наблюдение за производственным процессом на других предприятиях может привести к установлению полезных контактов и возникновению новых идей. Говорят, идея конвейера пришла Генри Форду после визита на скотобойню. Увидев висящие на крюках туши, которые передвигались от одного мясника к другому, Форд решил использовать ту же концепцию в производстве автомобилей.
Бенчмаркинг носит более систематический характер. Обязательным элементом грамотного бенчмаркинга является хороший подготовительный этап с четким определением областей бенчмаркинга и тщательным расчетом ключевых показателей эффективности, выбором настоящих «примеров для подражания», детальным инструктажем по этикету, неразглашению производственных секретов, анализу и принятию лучшего опыта.
Многие из практиков LEAN признавались, что, проводя бенчмаркинг, шли по пути наименьшего сопротивления. Очень часто знания и опыт перенимались весьма поверхностно. В тех редких случаях, когда удавалось заметить что-то действительно стоящее, недостаток грамотного подхода превращал все усилия в бесполезную трату времени.
Непрерывный поток в производстве – предел мечтаний практиков LEAN, достичь которого удалось лишь немногим из них, и то не в первый год внедрения LEAN. Для некоторых непрерывный поток в производстве недосягаем в силу текущего положения дел на предприятии. Другие же считают, что непрерывный поток в производстве не актуален для их отрасли промышленности.
Те же, кто пытается достичь непрерывного потока в производстве, рискуют совершить одну из следующих ошибок:
Ошибка 11 имеет место, когда практики LEAN не уделяют должного внимания особенностям операций (низкий ассортимент при высоких объемах производства, высокий ассортимент при малых объемах производства или комбинированный тип производства) и пытаются применить универсальные решения к конкретным производственным нуждам.
Наша беседа с руководителем технического отдела компании-производителя медицинского оборудования иллюстрирует ошибку 12. Он поделился с нами своими наблюдениями: «Нам стоило огромных усилий добиться того, чтобы наш производственный участок основывался не на планировании материальных ресурсов, а на вытягивании. После того, как на разных рабочих станциях, согласно канбан, были установлены супермаркеты, мы праздновали такую легкую победу! И только потом до нас дошло, что мы всего лишь организовали свое незавершенное производство и были настолько же загружены запасами, как и до внедрения супермаркетов, а их сокращения даже не намечалось!»
Данный случай иллюстрирует еще одно типичное заблуждение − путать цели и средства. Техники LEAN являются как раз таки прекрасным средством, при помощи которого организации достигают удовлетворенности клиента с оптимальными затратами. Те же организации, которые считают LEAN своей конечной целью, впустую тратят силы, как оказывается в итоге.
Тринадцатая ошибка, как и предыдущая, касается технической стороны внедрения LEAN. В большинстве случаев применению LEAN на практике с целью установления непрерывного потока в производстве предшествовали систематические мероприятия по устранению потерь, поскольку ошибочно полагалось, что, пока процесс не свободен от потерь, установление непрерывного потока будет проблематичным. Несмотря на то, что подобное утверждение не лишено смысла, в определенных обстоятельствах (например, низкий ассортимент продукции при высоких объемах производства) более эффективен обратный подход: выровнять спрос на этапе производства, постепенно перейти от схемы производства партиями к непрерывному потоку в производстве и использовать преимущества повторяемости в процессе устранения потерь.
Не следует также забывать о том, насколько важно отойти от одностороннего понимания LEAN. Грамотные практики LEAN, которые тщательно изучают все хитросплетения данной концепции, открывают для себя удивительное многообразие методов и подходов, не доступное тем, у кого на это не хватает времени и желания.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Завершим наш список двумя распространенными ошибками из области стратегии и конкурентоспособности организации:
Как уже говорилось выше, ошибка 14 совершается в тех случаях, когда практики LEAN путают цель и средства ее достижения. Вспоминается разговор с технологом предприятия пищевой промышленности: «Складывалось впечатление, что смысл в том, чтобы знать как можно больше японских слов: кайдзен, канбан, гемба, муда, пока йоке, хейдзунка. В конце концов, это стало раздражать. Менеджеры не упускали возможности блеснуть знаниями экзотических слов, слабо представляя, что за ними скрывается!»
В ходе исследования мы обнаружили, что практикам LEAN, сконцентрированным исключительно на инструментах LEAN и не считавшим нужным подключать к ним управление изменениями, в лучшем случае удавалось достичь кратковременных улучшений.
Менеджеры, допускающие 15 ошибку, рано или поздно понимают, что производственная эффективность – не единственно важная составляющая успеха. Делая ставку исключительно на LEAN и забывая пересмотреть создание ценности, они рискуют увести организацию не в то русло. Исходя из этого, можно сделать следующий вывод: LEAN ни в коем случае не замена стратегии!
Существует огромная разница между тем, как принципы LEAN были разработаны на заводах Тойота и тем, как они понимаются и используются во всем мире. Именно эта разница лежит в корне большинства обнаруженных нами ошибок.
На заводах Тойота LEAN разрабатывался и внедрялся на основе постоянного исследования. Хотя создатели не начинали с нуля – они заимствовали практики из разных областей и дисциплин, – им пришлось провести много экспериментов, прежде чем создать Производственную систему Тойота (сегодня считающуюся эталоном LEAN). Получается, что даже отрицательный опыт был полезен.
Со временем, когда LEAN оттачивался и совершенствовался, он внедрялся на всех заводах Тойота. Основные принципы были уже разработаны, поэтому дело было за малым – использовать их и получать результаты.
Тем не менее, исследование и обучение имеет для Тойота первостепенное значение и остается фундаментальным принципом ее производственной системы.
В наши дни многие менеджеры воспринимают LEAN с практической точки зрения. Как отметил один из них в ходе интервью: «Сначала мы воспринимали LEAN как набор проверенных практик, которые нам нужно перенять. Если мы что-то и изучали, то только способы их применения. Мы механически перенимали чужой опыт. У нас ушло много времени на то, чтобы осознать всю важность следования циклу PDCA, осознать, что LEAN сам по себе цикличен».
Если перефразировать слова Фрэнсиса Бэкона из его сочинения «Новый органон» о том, что «чтобы повелевать природой, необходимо повиноваться ей», то с уверенностью можно сказать: «Чтобы использовать LEAN, нужно его изучить».
Причина всех типичных ошибок кроется в ориентации на использование, которая на практике проявляется по-разному: игнорирование контекста, неспособность смотреть глубже и стремление к быстрому результату (см. таблицу 2 «Причины ошибок в практическом применении LEAN»).
Таблица 2. Причины ошибок в практическом применении LEAN
| Игнорирование контекста | Неспособность смотреть глубже | Стремление к быстрому результату |
|---|---|---|
| Игнорирование обстоятельств и частных операционных переменных при применении техник и инструментов LEAN | Поверхностное применение практик LEAN и игнорирование необходимых условий создания культуры постоянных улучшений | Использование LEAN в качестве альтернативы сокращению затрат. Применение техник LEAN без учета теоретических основ управления его внедрением |
| Пример: Использовать техники, разработанные для высокообъемного производства, в малообъемном/с широким ассортиментом производстве продукции | Пример: Почистить и организовать инструменты и оборудование согласно 5S вместо того, чтобы помочь сотрудникам освоить техники обучения | Пример: Заместить систематическое выявление и сокращение потерь огульным сокращением затрат |
| Вывод: «Традиционные подходы» и «примеры успеха» должны быть «подогнаны» к конкретному производству | Вывод: Понять истинную природу инструментов и техник LEAN. Понять роль обучения в процессе внедрения LEAN | Вывод: Пока люди не будут учиться и повышать свою профессиональную сноровку, улучшения будут носить краткосрочный характер |
В рамках исследования мы выяснили, что самым ценным уроком, усвоенным менеджерами и практиками LEAN, было осознание того, что LEAN и обучение идут рука об руку. Система не может совершенствоваться без нового знания, которое получается и применяется на практике посредством LEAN.
Нельзя сказать, что в ошибках нет ничего хорошего. Они дают новое знание, подпитывают процесс изучения и могут вызвать изменения и улучшения. Большинство компаний, принявших участие в исследовании, вынесли из совершенных ошибок ценные уроки и успешно следуют стезе постоянного улучшения.
Мы не хотели бы, чтобы, ознакомившись с данным исследованием, Вы просто проверили себя, не допускаете ли Вы подобных ошибок; мы предлагаем Вам использовать его в качестве основания для собственного процесса изучения. Когда Вы примете решение внедрять LEAN в Вашей организации, Вам удастся избежать многих ошибок на пути к процессу постоянных улучшений.
Скачать ознакомительный номер журнала Альманах "Управление производством"
Текст: Ольга Гончарова
Материал подготовлен на основании данных «The 15 Most Common Mistakes in Lean Implementation», Ulises Pabon, QBS, Inc., 2010
