Уникальное исследование, призванное помочь избежать классических ошибок при внедрении LEAN.
За время своей работы Деловой портал «Управление производством» подготовил для вас немало исследований, аналитических материалов и кейсов на примере предприятий-лидеров машиностроения, автомобильной промышленности, энергетики, химической отрасли, но внедрение LEAN-практик не ограничивается этими традиционными сферами. Предприятия и других отраслей при внедрении проходят те же этапы и сталкиваются с теми же трудностями.
Мы предлагаем вашему вниманию уникальное исследование, призванное помочь избежать классических ошибок при внедрении LEAN. Оно основано на примере массовых отраслей промышленности: пищевой, фармацевтической, производства медицинского оборудования и электроники. Эти отрасли активно расширяются в России и ориентируются как на внутренний, так и на внешний рынки, поэтому вопросы эффективности для них имеют принципиальное значение.
Эта статья была опубликована в альманахе «Управление производством», все самое интересное и уникальное мы публикуем именно там. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
«Только через три года после запуска LEAN на нашем предприятии я понял, что изначально у нас не было ни малейшего представления о том, что же это такое LEAN на самом деле». Эти мудрые слова принадлежат вице-президенту компании-производителя медицинских приборов с мировым именем. Они отражают суть интервью, проведенных QBS Inc. с более чем 200 менеджерами и практиками LEAN из 71 компании, расположенной в США, Мексике, Европе. Они применимы и к беседам с представителями сотен российских компаний, которые регулярно проводит Деловой портал «Управление производством». Почему же LEAN в реальности так отличается от наших о нем представлений?
Хочется отметить, что такая прямолинейность – довольно редкое явление. Многие менеджеры даже не подозревают о том, что их представления о бережливости ошибочны. Ослепленные обещанным успехом и в то же время кажущейся простотой инструментов и техник, они с головой бросаются в омут LEAN, не имея при этом должной практической и теоретической подготовки.
С тех самых пор, как в 1991 году Джеймс Вумек и Дэниел Джонс впервые употребили термин LEAN («Лин») для описания Производственной системы Тойота в своей книге «Машина, которая изменила мир», менеджеры разных стран мира изучают принципы этой философии и применяют их на практике. Сегодня с полной уверенностью можно сказать, что внедрение LEAN на практике сэкономило миллиарды долларов путем оптимизации процессов и исключения потерь из цепочки создания ценности. Несмотря на то, что LEAN был впервые применен на производстве, его принципы и инструменты с успехом используются в непроизводственных областях – сфере услуг, медицине, в образовательных учреждениях, госслужбах и даже армии. Будучи не таким глобальным движением, как, например, Движение модернизации начала 90-х, LEAN, тем не менее, захватил многих практиков из разных отраслей промышленности и принес невиданные результаты.
Какими бы многочисленными ни были примеры успеха, не меньше было и неудач. Многие менеджеры упоминали то, что, начиная внедрение, просто «тонули в море малопонятных техник и инструментов». Другие же, не подозревая о своем поверхностном понимании LEAN, хвастались великими достижениями, едва прикоснувшись к сути концепции.
На объяснение причин того, почему многие компании разочаровываются в такой мощной методологии, было направлено исследование компании QBS Inc.. В данной статье речь пойдет о 15 наиболее распространенных ошибках применения LEAN на практике. Мы надеемся, что открытое обсуждение этих проблем поможет многим практикам усовершенствовать свои знания и повысить шансы на успех.
Таблица 1. Типичные ошибки внедрения LEAN на практике
| 1 | Считать, что 5S – это лишь средство организации рабочего места, применяемое к определенному участку | 5S |
| 2 | Внедрять 5S сверху вниз с малой долей участия подчиненных | |
| 3 | Сокращение потерь приравнивать к снижению затрат | Картирование потока |
| 4 | Не учитывать особенностей глобального потока создания ценности | |
| 5 | Предполагать, что будущее состояние карты потока – это просто нынешняя карта потока с указанием возможностей улучшения | |
| 6 | Приравнивать «визуальное рабочее место» к коммуникационной сети, построенной по схеме «сверху вниз» | «Визуальное рабочее место» |
| 7 | Считать, что TPM относится исключительно к инжинирингу и работе инженерно-технического персонала | Общее управление техническим обслуживанием оборудования |
| 8 | Использовать показатели OEE для оценки операций, а не масштабов улучшений | |
| 9 | Приравнивать стандартизацию рабочих процессов к определенному регламенту | Стандартизация рабочих процессов |
| 10 | Заниматься «промышленным туризмом» и думать, что это и есть бенчмаркинг | Бенчмаркинг |
| 11 | Не учитывать особенности выпускаемой продукции при производственном планировании и контроле | Поток |
| 12 | Забывать о сокращении однажды установленных канбан-запасов | |
| 13 | При создании непрерывного потока в производстве ограничиваться устранением потерь | |
| 14 | Верить, что для трансформации в LEAN-организацию достаточно инструментов LEAN | Стратегия и конкурентоспособность |
| 15 | Строить стратегию предприятия на философии LEAN |
5S является, вероятно, самым популярным и в то же время самым непонятым инструментом LEAN. Большинство практиков обращают внимание лишь на самую очевидную цель 5S – организовать рабочее пространство – и упускают из виду потенциальную возможность создания обучающей среды на предприятии.
Двумя наиболее распространенными ошибками при внедрении 5S являются:
Наиболее часто ошибочное внедрение 5S можно распознать по фразе: «На прошлой неделе мы провели 5S на участке…». До тех пор, пока 5S понимается как действие, направленное на участок, а не на работников с этого участка, оно не принесет положительных результатов.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Как-то LEAN-практик из успешной компании-производителя электроники рассказал: «Когда мы посещали другие компании, практикующие LEAN, мы были поражены обилием видимых признаков использования данной системы – рабочие места были чистые и аккуратные, для всего было свое место, информационные листки на местах соответствовали всем критериям. Но мы не увидели самого главного – на практике все эти меры не приносили абсолютно никаких результатов, кроме чистоты и порядка».
Практики LEAN отчетливо видят то, что лежит на поверхности, и не замечают всей глубины и многогранности используемой ими концепции. В своем стремлении к быстрому успеху они сосредотачивают все внимание на рабочем пространстве, сортируя, раскладывая по местам и убирая ненужные вещи направо и налево. Четыре часа работы – и результат налицо: сияющее и по-больничному чистое рабочее место, которое тут же фотографируется для сравнения на картинке «До и После». Но в своем рвении профессионалы забывают о главном: об изменении привычного образа мышления сотрудников и создании культуры постоянного обучения и совершенствования. Всего этого, конечно же, за полдня не достичь. И в итоге через несколько месяцев, а то и недель, рабочее место снова выглядит по-старому. Вот и приходится постоянно контролировать чистоту и порядок на рабочем месте, хотя в рамках LEAN-мышления это нечто само собой разумеющееся, а не то, что делается «из-под палки».
Поскольку практики LEAN не вдавались в детали и особенности 5S, все их достижения таковыми, по сути, не являются. На некоторых предприятиях проводится постоянный контроль с целью «поддержания рабочего места в чистоте и порядке». Когда менеджерам необходимо представить отчет по 5S, большинство из них отделываются банальным «были там-то, сделали то-то», хотя в реальности они не имеют представления о том, что самое главное они-то и упустили!
5S – это набор принципов, ценностей и практик, который служит своеобразной инструкцией по продуктивной работе в коллективе. Нельзя провести 5S на рабочем месте. Ответственные за процессы или участки лица проводят определенные мероприятия с использованием принципов 5S. Это помогает повысить эффективность совместной работы. Система 5S предлагает совершенно другие принципы работы, предполагающие свободу и автономность действий работника, чувство гордости за собственные достижения и умение контролировать последствия своих действий.
Система 5S необычайно эффективна еще и потому, что охватывает сложные принципы и законы обучения и усовершенствования и представляет их в простой и доступной форме. В то же время простота этой системы оборачивается против нее же.
До тех пор, пока практики LEAN не поймут сути системы 5S, – которая, вкратце, есть инструмент повышения квалификации сотрудников и способ направить их потенциал на благо улучшений, – они будут терпеть неудачи в своих попытках добиться всего того, что 5S может дать при грамотном использовании.
Практики LEAN в первую очередь учатся распознавать не создающие ценности операции. Устранение подобных процессов или действий составляет суть LEAN. Карты потоков создания ценности являются, вероятно, наиболее эффективным способом составить схему потока и определить эти самые не создающие ценность операции.
В создании карт потока наиболее часто допускаются следующие ошибки:
Ошибка 3 имеет место, когда практики LEAN не отличают сокращение потерь от снижения затрат. Первое представляет собой выявление и устранение операций, не создающих ценности; последнее связано с определенными разделами отчета о доходах и расходах.
Эту ошибку довольно легко допустить. Менеджеры, впервые имеющие дело с LEAN, теряются среди множества новых для них концепций. Чтобы понять их все и использовать в дальнейшем, они пытаются втиснуть их в рамки известных им понятий. Естественно, потери и снижение затрат связаны между собой. Но, несмотря на эту связь, сама их суть очень разнится: сокращение затрат может привести к экономии на важнейших аспектах производства и, как следствие, к ухудшению качества и другим неблагоприятным последствиям.
Ошибка 4 допускается, когда практики LEAN составляют карту потока строго в рамках определенной операции и не учитывают особенностей глобального потока создания ценности. Как-то профессионал в сфере LEAN и Шесть Сигм из одной фармацевтической компании поделился: «Мы старательно создавали детальную карту потока на нашем производстве, от сырья до готовой продукции, при этом отождествляя потери с операциями, не создающими ценности. Независимо от нас и не поставив нас в известность, правление компании делало то же самое, только на более высоком уровне. То есть получалось, что они оптимизировали глобальную цепочку создания ценности и наши усилия, в принципе, прошли впустую».
Вот и выходит, что практики LEAN, не учитывающие всей картины, за деревьями не видят леса. И хотя сокращение потерь в рамках одной операции даст определенные результаты, при рассмотрении глобальной цепочки создания ценности может оказаться, что эта операция вообще не нужна.
Ошибку 5 допускают практики LEAN, уверенные, что желаемое состояние процесса достигается путем сокращения потерь и исправления всех обнаруженных в текущем процессе неполадок. При этом они забывают одну прописную истину, которую можно смело отнести к системному проектированию: исправив все неполадки, не обязательно получишь желаемый результат!
Это заблуждение основывается на тенденции менеджеров набрасываться на проблему и решать, решать, решать. Как только потери обнаружены, они манят менеджера с непреодолимой силой. В то время как желаемое состояние карты потока достигается как при помощи исправления недостатков, так и через пересмотр функционирования процессов в целом. В стремлении улучшить конкретную операцию жертвы данного заблуждения не видят полной картины и не способны оценить ситуацию со стороны, что и приводит к плачевным последствиям.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Если посетить предприятие, практикующее LEAN, велика вероятность увидеть многочисленные графики ключевых показателей эффективности, информационные стенды, карты технологических маршрутов и описание продукции. Прибавить к этому подробное описание технологических маршрутов, световые индикаторы состояния оборудования и инструкции по распределению вещей по своим местам – и, кажется, можно получить полное представление о том, что такое «визуальное рабочее место». Ничего подобного!
Несмотря на то, что все вышеперечисленное является неотъемлемой его частью, «визуальное рабочее место» является таковым, если работники могут четко и без колебаний ответить на два основных вопроса:
Коммуникационная сеть, построенная по схеме «сверху вниз», не даст ответов на эти вопросы. Практики LEAN , фокусирующиеся на таком типе коммуникации, чаще всего совершают шестую типичную ошибку практического использования LEAN:
Без сомнения, такая коммуникация важна. Тем не менее, она никак не поможет заполнить информационные пробелы, прямым образом влияющие на эффективность работы сотрудников.
Данную ошибку лучше всего описывают слова главы вспомогательной службы одного медицинского центра, практикующего LEAN в течение четырех лет: «Когда мы переключили внимание с такого типа коммуникации на то, что действительно помогает нашим медсестрам заполнить информационные пробелы, мы немедленно заметили улучшения в работе отделения».
Скачать ознакомительный номер журнала Альманах "Управление производством"
Следите за порталом - ОКОНЧАНИЕ статьи будет скоро.
Текст: Ольга Гончарова
Материал подготовлен на основании данных «The 15 Most Common Mistakes in Lean Implementation», Ulises Pabon, QBS, Inc., 2010
