Статья из архива альманаха «Управление производством».
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Внедряя Бережливое производство, развивая производственные системы, реализуя программы повышения операционной эффективности, важно соблюсти баланс. Как обеспечить уверенное управление, не подавляя при этом инициативу сотрудников? Как сформировать стандарты, не допуская бюрократизации? Как быстро вовлечь сотрудников в процесс преобразований, не вызывая сопротивления новациям? На острые вопросы, с которыми сталкивается любой руководитель при внедрении Бережливого производства, отвечает эксперт в области операционной эффективности Елена Пискун (в 2016 г – директор по производству категории «овес, сухие завтраки и сухие хлебцы» в Lantmannen Cerealia, Стокгольм, Швеция (управление четырьмя производственными комплексами в Швеции, Дании, Норвегии и Финляндии).
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В ходе реализации любых преобразований в компании – внедрения Бережливого производства, развития Производственной системы – могут возникать сложности: внутреннее сопротивление персонала, ошибки, отсутствие опыта подобных преобразований. И на собственном опыте я убедилась, что преодолеть эти негативные моменты может только искренняя и глубокая вовлеченность руководителей на всех уровнях управления. Нередки ситуации, когда «наверху» решают внедрять «модную фишку» и в приказном порядке начинают насаждать новые инструменты и подходы, не имея четкого понимания, для чего это нужно и какие цели должны быть достигнуты. И, разумеется, внедрение проходит безрезультатно. Причина проста: если нет личной заинтересованности, нет понимания сути и значения Бережливого производства, нет стремления к изменениям у первого лица компании, ни одна программа развития не приведет к желаемому результату. Это главная причина провала любых преобразований.
Нужно понимать, что внедрить Бережливое производство в приказном порядке нельзя. Развитие системы требует огромных усилий и времени. Расчет на быстрый результат и отсутствие готовности к долгой и трудной работе – вторая причина срыва программ внедрения. Не стоит ставить себе цель за несколько месяцев выйти на серьезный уровень сокращения затрат. Это вряд ли получится, а провал только демотивирует участников. Ожидания должны быть реалистичными: процесс трансформации производственной культуры может занять годы. Главное – не снижать обороты. Нельзя ограничиваться «первым порывом», необходимо находить время и силы, общаться с людьми, выслушивать их, обеспечивать обратную связь.
Чтобы донести до сотрудников идею долгосрочности преобразований, руководство должно само заниматься ее продвижением: проявлять интерес к тому, что происходит на производстве, увлекать сотрудников, личным примером показывать, что это не временный проект, а новый подход к организации производства, которому предприятие будет следовать и впредь. Руководитель должен немалую часть своего времени проводить в «гембе», там, где создается продукт. Основная задача при этом: максимально точно зафиксировать все потери времени, чтобы определить резервы повышения эффективности и приступить к внедрению улучшений. И здесь сразу становится видно, насколько руководитель вовлечен в свое производство. Если у него глаз наметан, он понимает, куда смотреть, где искать узкие места, какие вопросы задавать и на что обратить внимание. А если он привык только командовать из кабинета, о каком внедрении Бережливого производства на всех уровнях можно говорить?
Если руководитель хочет изменить отношение своих подчиненных к работе, начинать он должен с себя. Личный пример имеет огромное значение. Если в компании решили внедрять 5S, а у руководителя на рабочем столе бардак, то результата не будет. Это как с детьми: если родитель говорит одно, а делает другое, ребенок не будет слушать его нравоучения, он будет следовать его дурному примеру.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Все глобальные преобразования начинаются с первого маленького шага. Справедливо это и для Бережливого производства. Нет ничего плохого в амбициозных планах, но начинать следует с малого, не замахиваться сразу на глобальные проблемы.
В любом начинании важнейшим я считаю подготовительный этап. Внедрение Бережливого производства необходимо начинать с освоения новых подходов, обучения сотрудников, которые войдут в команды по улучшениям, с обретения понимания, что это такое и зачем нам нужно. Только когда руководитель способен четко сформулировать для себя и своих подчиненных, зачем нужны преобразования, что они дадут предприятию и каждому его сотруднику, тогда можно начинать внедрение.
Закономерно возникает вопрос: как внедрять? Чтобы получить видимый результат и быстрее вовлечь персонал, начинать стоит с пилотного участка. Причем выбирать стоит такой, который находится в достаточно неприглядном состоянии, чтобы достигнутые результаты были сразу заметны. Это и стимулирует, и вдохновляет, и служит наглядным образцом того, как все было и как стало. Причем принцип «первый блин комом» в данном случае не пройдет. Участников пилотного проекта необходимо отбирать максимально тщательно, при необходимости поставить во главе команды члена высшего руководства, но в успехе на пилотном участке вы должны быть уверены на 100%. Не зря ведь говорят: «никогда не будет второго шанса, чтобы оказать первое впечатление».
Именно так мы запускали процесс улучшений на украинском предприятии Лантманнен: выбрали самый «болезненный» участок, на который приходится больше всего потерь, влияющих на общий результат, – такие есть на любом производстве. И команда по улучшениям начала постепенно приводить этот участок в порядок: выявлять и устранять потери, организовывать рабочие места по принципу 5S. В составе первых команд были руководители подразделений, а на каждом следующем этапе командами руководили уже руководители более низкого звена. Мы дошли до уровня, когда лидером команды может быть оператор станка. Такой подход позволяет получить видимые результаты и дать понять сотрудникам, что внедрение поддерживается на самом высоком уровне и руководство готово принимать самое непосредственное участие.
Распространенной ошибкой при внедрении Бережливого производства является создание буквально с первых недель отдела по внедрению Бережливого производства, «оторванного» от производства. В него набирают людей, прошедших обучение по БП, и они начинают что-то внедрять, не зная ни производства, ни людей, которые на нем работают. Но внедрять должны не выделенные функциональные подразделения, внедряют люди, которые непосредственно вовлечены в процессы, руководители отделов, производств. Бережливое производство должно быть органично встроено в ключевые бизнес-процессы, оно должно стать философией компании. Создавать отдельную службу, возможно, имеет смысл исключительно на предприятиях, где работают тысячи сотрудников. Альтернативный вариант: выделить в каждом подразделении одну единицу, уполномоченную заниматься Lean, причем это не обязательно должен быть выделенный сотрудник, чья задача – исключительно продвижение Бережливого производства. Лучший вариант: менеджер среднего звена, который может совмещать эту работу со своими прямыми обязанностями (например, мастер участка или смены, начальник производства, руководитель службы и т.д.). Именно таким образом можно достичь развития системы «изнутри», непосредственно силами самого персонала. Иначе Lean-отдел будет обособленной структурой.
Аналогична ситуация и с приглашенными консультантами: они должны курировать процесс преобразований, помогать разобраться в методологии, но основная ответственность лежит на руководстве, управленческой команде. Иначе возникнет типичная ситуация: ушел консультант – ушла система, и все вернулось на круги своя.
При вовлечении людей в развитие системы необходимо учитывать и потребность в разных подходах к мотивации сотрудников разного уровня. Проще всего вовлечь, конечно, «синих воротничков». Люди, которые работают «внизу», хотят просто хорошо работать – легко, результативно, осмысленно. Они любят, когда их работой интересуются, когда к их мнению прислушиваются. Люди вообще любят гордиться своей работой – и руководитель должен дать им такую возможность. Им Бережливое производство дает видимый результат, они быстро понимают, зачем им это нужно, и охотно делятся опытом.
Так что вовлечение рабочих, как правило, проходит гладко. Гораздо больше проблем всегда с теми, кто ими руководит, – это среднее звено, функциональные руководители, начальники цехов, участков. Они вовлекаются неохотнее всех. Часто причиной этому является гордыня, недоверчивое отношение к новым идеям, уверенность, что «он и так все знает». Тем не менее, отношение «у нас и так все хорошо, нам это не нужно» – вполне естественно, не нужно его бояться. Отторжение – первая стадия на пути к принятию новых идей. С ним нужно бороться разъяснениями, наглядными примерами, которые будут приводить к стадии осмысления новой идеи, а затем – к ее принятию. Здесь торопиться не нужно, агрессивное насаждение идей и подходов только оттолкнет сотрудников. Людям нужно дать время подумать. Как только сформируется критическая масса заинтересованных и неравнодушных, система будет работать уже самостоятельно.
Такой пример был на одном из наших заводов. Один из сотрудников, слесарь «старой закалки», из тех, кого всегда труднее всего убедить, долго наблюдал за тем, как ведется работа команд по улучшениям на соседнем участке. Их работа освещалась в корпоративной газете, на доске почета, они получали признания, материальные поощрения. И, в конце концов, он заинтересовался, сам подошел к куратору процесса и спросил: «А что они там такое делают? Я тоже хочу поучаствовать».
Вовлечение людей происходит постепенно – через работу пилотных команд по улучшениям, через освещение их работы. Всегда есть более активные, кто подхватывает идею сразу, и те, кому нужно присмотреться и все обдумать. Не нужно их насильно тянуть, лучше начать с маленького участка, и по цепочке подтянутся и другие. Главное, не терять терпение и понимать, что сама система развиваться не будет – только постоянное продвижение и поддержка высшего руководства. Только спустя несколько лет, когда система будет сформирована, отлажено делегирование задач, можно немного отойти от активного управления и проводить мониторинг и мотивировать.
Чтобы сотрудники чувствовали себя увереннее и легче адаптировались к переменам, важен и грамотный подход к обучению. Самое эффективное обучение – это обучение на собственном опыте. Для этого необходимо сформировать кроссфункциональную рабочую команду по решению определенной задачи в узком месте производства и действовать совместными усилиями с помощью внутренних консультантов (специалистов, которые владеют основами БП): решать поставленные задачи, максимально применяя инструменты анализа и решения проблем. Зачастую в начале процесса приглашаются внешние консультанты, а дальше компания сама решает, когда отказаться от их услуг. Мы приняли за основу следующую модель: обучение для менеджеров среднего звена и руководителей (как внешнее, так и внутреннее) состоит из тренингов с приглашенными консультантами и внутреннего регулярного обучения, которое проводит лидер проекта, а рядовые работники учатся на практическом опыте. На следующем этапе происходит обучение для рядовых сотрудников, в основном за счет уже обученных менеджеров.
Кроме того, в вовлечении персонала большую роль играют визиты на предприятия, которые внедряют Бережливое производство. Если такая возможность есть, ей нужно обязательно пользоваться. Мы организовывали такие визиты, когда приходилось «выталкивать» систему, идти через сопротивление. Даже те, кто заявлял, что «у нас все хорошо», заинтересовались некоторыми идеями и захотели опробовать их на своем предприятии. Такой нетворкинг очень полезен.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Главная сложность любого процесса развития – как удержать результат, не допустить отката к прежнему состоянию. Здесь решающее значение имеют два фактора: во-первых, критическая масса сторонников – тех, кто понимает и принимает новые подходы, обладает необходимыми компетенциями и готов к развитию. Несмотря на то, что роль лидера преобразований огромна, ситуация, когда все держится на одном человеке, в корне неправильна. Если весь прогресс обеспечивается за счет одного-двух «локомотивов» – энтузиастов и инноваторов, продвигающих новые подходы, то стоит им по тем или иным причинам отойти от дел – развитие моментально прекратится. Поэтому важно быть внимательными с людьми, которые реализуют преобразования в компании. Это должен быть человек, который влияет на процесс, но не привязывает его к себе. Умение делегировать полномочия и иногда отходить в сторону так же важно, как и умение управлять и вести за собой.
Задача лидера – обеспечить саморегуляцию системы и преемственность идей. Если человек, ответственный за внедрение, ушел и все развалилось – значит, система выстроена не была. И это приводит нас ко второму важному фактору успеха в долгосрочной перспективе – созданию Системы. Бережливое производство должно быть Системой, а не разрозненным набором инструментов, подходов, методик. Если система не выстроена, то даже если вы и будете продвигаться вперед, движение это будет хаотичным и неурегулированным, и рано или поздно сойдет на нет. Что такое система? Это стандарты, цели, сформулированные по принципам SMART, система ключевых показателей эффективности, система мониторинга и аудита, система оценки, информирования и обратной связи, система обучения и преемственности, регулярные встречи команд разных уровней для обсуждения достигнутых результатов. Иначе как понять, что система работает?
Важно не забывать и о функции контроля. При внедрении Бережливого производства мониторинг изменений необходим обязательно, причем на постоянной основе. Еще с самого начала внедрения БП следует определиться с ключевыми показателями эффективности, KPI. Важно эти показатели зафиксировать на момент начала внедрения и постоянно отслеживать в динамике. Первые три месяца выбранные показатели можно «апробировать». Для этого подготавливаются соответствующие чек-листы и раздаются на каждом участке; сотрудникам обязательно должна быть объяснена цель сбора данных. Первое время данные собираются и фиксируются совместно с бригадирами, чтобы люди могли войти в привычку и научиться правильно классифицировать возникающие проблемы. Если какой-то из отобранных показателей неактуален или о каком-то факторе забыли, именно на данном этапе это можно обнаружить и исправить. Важно, чтобы данные систематически, раз в день собирались на рабочих местах (бригадиром или мастером) и вносились в компьютерную систему. Через неделю уже можно анализировать полученные данные, строить графики, диаграммы Парето и т.д. Если по прошествии трех месяцев есть уверенность в выбранных (категориях) показателях для мониторинга, их можно выводить на постоянную основу: оформлять стандарты сбора и обработки данных, заказывать журналы, вводить систему внутреннего документооборота, фиксировать данные. Дальнейшая задача руководства – правильно этими данными воспользоваться. При этом, чтобы не допустить бюрократизации, Бережливое производство не нужно перегружать регламентами.
Я в течение десяти лет занималась вопросами операционной эффективности на предприятиях Лантманнен. Мы начинали внедрение новых инструментов через рабочие команды и затем, когда выработали общие принципы работы, создали «колонны». Первая начала с самой острой проблемы – потерь на производстве, вторая занималась техобслуживанием, третья была ориентирова на улучшение процессов в логистике, следующая – на вопросы охраны труда. Сейчас на заводе 6 колонн. Так мы продвигались шаг за шагом, постепенно формировали стандарты. Было написано краткое руководство по ключевым принципам, составлен краткий курс для новых сотрудников, создана система практического обучения. И система заработала. На это ушли годы, но с момента моего перевода в Швецию прошел год, и система работает и без меня. Должна признаться, система работает еще лучше, чем при мне, а это значит, что результат достигнут – основы работают, система живая и дееспособная! За эти годы была сформирована команда, вовлечена критическая масса сотрудников, достигнуто понимание, для чего проводились преобразования и что это единственный способ эффективно работать. Люди понимают цели, видят результаты собственного труда и свою роль в их достижении.
Подводя итоги, что можно назвать основными факторами успеха внедрения Бережливого производства? Понимание руководством целей и задач внедрения, личный пример, вовлечение сотрудников, выстраивание системы обучения, преемственности и делегирования полномочий, постепенное, но стабильное движение вперед без попыток хвататься за все и сразу. Глобальная цель, которую должно ставить перед собой руководитель, заключается, прежде всего, не в экономии денежных средств, а в изменении культуры производства. Изменится производственная культура, отношение к времени и труду, подходы к трате ресурсов – и экономия станет закономерным результатом. Это и есть самое сложное – приучить людей мыслить по-иному, ценить каждую копейку, думать наперед и понимать, как действие одного сотрудника сегодня скажется на результате всей компании завтра. Но как бы сложно это ни было, в этом и заключается суть внедрения Бережливого производства – изменение культуры на предприятии, культуры в широком понимании этого слова, не ограниченной производственной площадкой.
Текст и фото: Елена Пискун
