Полная версия статьи из архива альманаха «Управление производством».
Автор: Станислав Зинченко
Концепция Бережливого производства не только бросила серьезный вызов устоявшимся технологиям массового производства в автомобильной промышленности, значительно сместив баланс в извечном противоречии между производительностью и качеством, но и привела к переоценке широкого спектра процессов, связанных с производством и обслуживанием.
Бестселлер «Машина, изменившая мир», в которой в 1990 году впервые был употреблен термин «LEAN Production System», стал одним из наиболее часто цитируемых источников в области управления производством за последние 20 лет. Несмотря на то, что понятие производства «точно в срок» было известно уже на протяжении предыдущего десятилетия, эта книга сыграла ключевую роль в распространении концепции Производственной системы за пределами Японии.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Чтобы понимать, что собой представляют современные бережливые системы производства, нужно вернуться к истокам, к Toyota Production System, ставшей эталоном бережливой и эффективной Производственной системы. Эволюция Производственной системы в моторостроении тщательно изучена, также как и история Toyota Production System. Ключевой проблемой является то, что концепция LEAN не возникла из ниоткуда за пару лет. Особый интерес представляет вопрос о том, в какой момент новая система производства была документально зафиксирована как общественное достояние или, иными словами, когда перемены в компании Toyota могли быть замечены «простыми смертными».
Создание автомобильной компании Toyota (Toyota Motor Company) ведет отсчет от 1918 года, когда предприниматель Сакити Тойода организовал свое прядильно-ткацкое дело, опиравшееся на автоматический ткацкий станок нового поколения. В 1929 году он за 100 000 фунтов продал патенты братьям Плат, и вырученные деньги дали возможность его сыну Киитиро реализовать свое видение автомобильного производства.
В то время на японском рынке доминировали местные дочерние компании Ford и General Motors, учрежденные в 1920-х. Киитиро помог новый закон об автомобильной индустрии в Японии, принятый в 1930 году. Итак, он начал создавать свою модель АА, при этом используя немало деталей Ford и General Motors, а компания была переименована в Toyota, чтобы облегчить произношение и придать благозвучие японскому названию. Производство грузовых и легковых автомобилей началось в 1936 году, а в 1937-м была официально создана автомобильная компания Toyota. Вторая мировая война подорвала производство, а послевоенный экономический кризис привел к увеличению количества непроданных автомобилей, что вызвало в компании финансовые затруднения. Последовавшие трудовые конфликты в 1950 году закончились распадом производственного отдела и отдела продаж компании и отказом Киитиро от должности в компании.
Двоюродный брат Киитиро, Эйдзи Тойода, стал управляющим производственного сектора и в 1950 году был отправлен в США на изучение американских методов производства. Заграничные поездки с целью обмена опытом с конкурентами были тогда вполне распространены. Еще до войны делегация компании Toyota посетила немецкий завод Focke Wulf, где члены делегации могли ознакомиться с идеей «Produktionstakt», которая впоследствии была развита до известных нам ныне «тактовых частот».
Эйдзи Тойода был намерен внедрить технологии массового производства в компании Toyota, но ограниченность капитала и низкие объемы продаж на японском рынке не оправдывали больших объемов партий, привычных для Ford и General Motors. Первый завод компании Toyota, построенный в Карийе, использовался как для разработок опытных образцов, так и для производства и имел производительность свыше 150 единиц за месяц. Первый завод по массовому производству в Мотомачи был открыт лишь в 1959 году.
В то время как простое и гибкое оборудование, приобретенное Киитиро в 1930 году, давало возможность развивать многие идеи, являющиеся неотъемлемыми компонентами Toyota Production System, человеком, давшим по-настоящему сильный толчок к развитию ее способности к экономичному производству разнообразных продуктов в маленьких объемах, стал Тайити Оно. Оно не имел никакого опыта в автомобильном производстве, и неоднократно высказывалось мнение, что именно его здравый подход, свободный от каких-либо предубеждений, сыграл важнейшую роль в развитии философии «точно в срок», кардинально отличающейся от принятой в то время модели производства.
Анализируя западную систему производства, он считал, что у нее есть два главных недостатка. Во-первых, он полагал, что производство деталей крупными партиями приводит к большому их скоплению на складах, что требует капиталовложений и места на складе и приводит к возникновению большого количества дефектов. Вторым недостатком была неспособность приспособить разнообразие продуктов к предпочтениям покупателей. Сам Генри Форд извлек из этого урок в 1920-х, когда продажи Model T упали вследствие того, что покупатели предпочитали приобретать подержанные автомобили Chevrolet, где можно было выбирать цвет и дополнительные опции.
Оно был убежден, что General Motors не отказалась от системы массового производства Ford, так как их целью все равно оставалось использование стандартных деталей, позволяющих выпускать крупные партии, таким образом минимизируя перенастройки. С его точки зрения, управление производством у западных автомобилестроителей было (и, возможно, до сих пор остается) основано на стремлении к крупномасштабному производству и работе с массовым спросом.
Начиная с 1948 года, Оно постепенно распространял идею мелкосерийного производства в компании Toyota. Его основной задачей было сокращение затрат путем устранения потерь – идея, развитая из его опыта работы с автоматическим ткацким станком, который останавливался, когда рвалась нить, чтобы не терять материал во время работы машины. Он ссылался на станок как на «учебник перед моими глазами», и эта идея – «jidoka», или «автономная машина» – стала неотъемлемой частью Toyota Production System.
В 1956 году Оно также побывал на американских автомобильных заводах, а затем развил и внедрил идеи, возникшие у него во время этих визитов, особенно «супермаркет Канбан», используемый для контроля над пополнением материала. В своей книге Оно описывает два столпа Toyota Production System как автономность, основанную на станке Сакити, и технологию производства «точно в срок», которая, как он считает, произошла от Киитиро, однажды заявившего, что в «комплексной промышленности, такой как автомобилестроение, лучший способ работы заключается в том, чтобы иметь все детали для сборки у конвейера как раз в тот момент, когда они нужны».
Чтобы данная система работала, необходимо было производить и получать детали и запчасти мелкими партиями, а это, согласно традиционным теориям, было неэкономичным. Оно пришлось изменить процедуру перенастройки оборудования, чтобы производить больший ассортимент маленькими партиями. Здесь положительную роль сыграло то, что большая часть машин, закупленных Киитиро, была простым оборудованием общего применения, которое легко поддавалось модификациям и приспособлению. Минимизация перенастроек была усовершенствована Сигео Синго, которого наняли в качестве независимого консультанта в 1955 году. Он разработал систему быстрой замены пресс-форм, заложив основу для развития методики SMED.
Результатом стала возможность производить значительный ассортимент автомобилей в относительной небольших объемах по конкурентоспособной цене, изменившая традиционный подход к массовому производству. Когда мы оглядываемся назад, данные перемены кажутся революционными, хотя, по большей части, это были необходимые изменения в рамках сложившейся экономической ситуации, требующей малых объемов и большого разнообразия.
К 1950-му годовой оборот японской промышленности был равен менее чем трехдневному обороту американской. Компания Toyota постепенно нашла способы объединить достоинства мелкомасштабного производства с экономией масштабного производства и снабжения, но, согласно традиционному представлению, данное внедрение заняло немало времени. Несмотря на то, что некоторые считают, будто Оно «изобрел» новую концепцию производства в 1948 году, на самом деле это был долгий процесс, развивавшийся десятилетиями.
Таким образом, именно данная «динамичная способность к обучению», более чем что-либо другое, лежала в основе успеха Toyota Production System. Как заключает в своем продуктивном обзоре развития Производственной системы Фудзимото: «Организация производства Toyota включила в себя строго определенные элементы системы Ford и объединила их со своими собственными системами и оригинальными идеями. Она также учитывала опыт других отраслей промышленности (например, текстильной)».
Мнение о том, что Toyota Production System была изобретением исключительно гениальных японских автомобилестроителей, является ничем иным, как мифом. Тем не менее, мы не должны недооценивать предприимчивость и креативность управляющих компании Toyota (например, Киитиро Тойода, Тайити Оно и Эйдзи Тойода), внедривших элементы системы Ford в местные условия, значительно отличавшиеся от условий в США.
Удивительно, что Toyota Production System не была официально документирована до 1965 года, когда система Канбан была представлена поставщикам. По словам Роберта Холла, «сотрудникам компании Toyota дают скрытые инструкции. Они не могут дословно рассказать, чем занимаются, даже по-японски». В результате, развитие Toyota Production System не получило широкого освещения, хотя и не было засекречено, и, по словам Оно, начало привлекать внимание во время первого нефтяного кризиса в 1973 году. Нефтяные кризисы также обусловили новый интерес в исследовании будущего автомобильной промышленности, что стало рождением Международной автомобильной программы в Массачусетском технологическом институте.
Многие спросят: «Что же поучительного в этой простой и всем известной истории успеха?»
Дело в том, что TOYOTA до сих пор является самой успешной автомобильной корпорацией в мире, которая постоянно наращивает объемы производства, является лидером по выпуску количества автомобилей на одного работника и эталоном качества в мире производства. То есть главным успехом стало не создание Toyota Production System как таковой, а путь (Дао), который выбрала компания и по которому идет до сих пор.
Ключевым моментом является также то, что путь от идей до стандартов занял у Тойоты, по различным оценкам, от 30 до 40 лет, на что стоит обратить внимание отечественным предприятиям, руководителям и собственникам, которые ожидают от внедрения инструментов и методов LEAN мгновенных результатов. Например, ведущие американские компании, такие как General Motors, до сих пор не смогли перестроиться на новую модель производства, а согласно аналитическим материалам Союза LEAN в США, далеко не каждый проект внедрения заканчивается успехом с точки зрения стандартов Toyota Production System.
Да и сама Toyota Production System стала особенностью применения американских методов производства в условиях японского рынка автомобилестроения и мировой рыночной конъюнктуры. Исторический опыт показывает, что 20-30 лет применения стандартов и методов японских, американских, немецких, шведских производственных корпораций должны привести нас к созданию стандарта РОССИЙСКОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ.
Мы рекомендуем российским руководителям и специалистам более детально изучать историю управления производством, которая насчитывает не более 150 лет, потому что «тот, кто не знает своего прошлого – не имеет будущего»!
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Главную роль в распространении идей компании Toyota сыграла Международная программа по исследованию отрасли автомобилестроения и создание совместного предприятия для изучения передового опыта NUMMI.
В 1984 году между компаниями Toyota и General Motors было заключено соглашение, которое привело к созданию совместного предприятия NUMMI («Нью Юнайтед Мотор Мэньюфэкчеринг»). Соитиро Тойода убедил Японскую ассоциацию производителей автомобилей (JAMA) присоединиться к программе и принять в ней активное участие. Так, в 1985 году было положено начало Фазе II программы, в ходе которой она получила формальное название – «Международная автотранспортная программа».
При этом европейские автомобильные производители не участвовали в ней настолько активно, и существовали значительные трудности с финансированием программы в самой Европе.
Четыре сборочных завода – Флинс, Фрэмингем, NUMMI и Такаока – стали первыми международными бенчмаркинговыми заводами. Это был исторический шаг в развитии бенчмаркинга как подхода в распространении новых идей в менеджменте. В России такую роль на сегодня играет около 10 заводов крупных корпораций, среди которых особо выделяется КАМАЗ.
Впоследствии данные по этим четырем заводам были использованы Джеймсом Вумеком в работе под названием «Используя опыт NUMMI», которую Джон Крафчик представил в ходе форума компании в 1986 году. В работе было показано, что NUMMI в ходе первого года работы достиг уровня производительности на 50% выше, чем на таком же с технологической точки зрения заводе во Фрэмингеме, и был самым результативным и качественным среди всех заводов GM в США. Эти результаты были ошеломляющи, поскольку NUMMI, ранее являвшийся заводом GM, в 1982 году после промышленного кризиса был закрыт как неэффективный, а в рамках программы были заново наняты те же рабочие и использованы те же технологии.
Работа 1986 года произвела на спонсорские компании программы очень сильное впечатление, и, чтобы данное исследование продолжилось, Луи Швайцер из Renault и Джек Смит из GM финансово поддержали команду исследователей, хотя самым сложным было получить от промышленных спонсоров (в частности, японских компаний) доступ на их заводы.
Краеугольным камнем в успехе проекта стало то, что в промежутке между 1986 и 1989 годами при активной поддержке региональных исследовательских групп было изучено 70 сборочных цехов по всему миру. Как правило, каждый завод посещался три раза. Во время первой поездки ученые рассказывали об исследовании и раздавали работникам анкеты. Во второй раз проходил отчет по предварительным результатам, и предпринимались попытки разрешить нестандартные ситуации. И, наконец, во время последнего визита ученые объявляли о результатах исследования старшим менеджерам предприятия и представляли сравнительную характеристику деятельности завода по отношению к средним показателям.
Большинство результатов было встречено негативно. Спонсоры буквально потребовали, чтобы исследовательская группа «отправилась обратно и перепроверила всю информацию», так как данные казались просто невероятными. Так и было сделано: ученые уехали обратно, перепроверили всю информацию и в 1989-м представили полную методологию и окончательные результаты сравнительного анализа на конференции в Акапулько, Мексика.
Однако не все компании проигнорировали результаты исследования. Карл Хан, на то время занимавший должность исполнительного директора компании Volkswagen, ознакомился с докладом, представленным на конференции в Вилладесте, и признался: после прочтения отчета он осознал, что эта информация была именно тем, что ему было нужно для модернизации Volkswagen. Одновременно тогда компания Renault также обратила свое внимание на данное исследование. Методология, разработанная в то время для анализа эффективности сборочных цехов, используется компанией Renault и сегодня. Таким образом, европейские компании активно подключились к использованию передового опыта.
В силу того, что результаты изучения сборочных цехов вызвали большой резонанс в индустриальных кругах, и уже были накоплены обширные знания в сфере автомобильной индустрии, было решено написать книгу, аккумулирующую в себе все результаты реализованной программы. Книга Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир» была опубликована в 1990 году, всего лишь через год после обнародования данных, полученных на спонсорской встрече в Акапулько. Бесспорно, собранная по всему миру информация о сборочных цехах являлась ключевым стержнем материала, однако помимо этого книга также продемонстрировала, что концепция бережливости не просто затрагивала процесс производства, но и представляла собой единую логическую схему и систему менеджмента, которая серьезно отличалась от традиционного подхода массового производства.
Параллельно с проводимым исследованием с 1982 года Японией были начаты работы на транснациональных предприятиях в Северной Америке. Эти заводы неоднократно упоминались в исследовании производства по принципу «точно в срок» и технологии бережливого производства, но на самом деле они не просто поддержали принятие бережливого производства на Западе, но и активно стимулировали этот процесс в регионе.
Во-первых, они предоставили открытую площадку для исследования системы JIT, что выгодно отличало их от закрытых материнских заводов в Японии.
Во-вторых, запуск иностранных заводов послужил опорой для развития локальной базы снабжения. Такие программы, как, например, Центр поддержки поставщиков Toyota (TSSC), успешно ознакомили американских поставщиков с понятием бережливого производства и технологиями JIT. Подобные инициативы были организованы компаниями Toyota, Nissan и Honda на их заводах в Великобритании. А такие ключевые личности, как Хаджими Оба из TSSC, стали известными в индустриальных кругах именно благодаря работе, проделанной в данном направлении.
В-третьих, успешная передача японских производственных технологий и рабочих систем дала прямой ответ на вопрос о том, был ли возможен перенос JIT в другую культурную среду или же являлся пригодным лишь для Японии. Данный вопрос был весьма актуален в силу того, что большая часть исследований и оценка работы по принципу бережливого производства фокусировалось в основном на Японии и японских производственных технологиях. Даже к середине 80-х годов, когда были накоплены значительные данные по TPS, высокая результативность японских предприятий расценивались как черта, присущая лишь определенным заводам.
Ошибочное мнение о первопричинах японского успеха создало ложное впечатление о том, что данная система не может быть применена на Западе. Именно поэтому новость о запуске японских заводов в США не вызвала никакого волнения среди местных производителей, тем более, первоначально это было сделано с целью избегания импортных ограничений.
Многие американцы вовсе не были против иностранных производителей, так как, по словам Макдаффи, они считали, что все будут вынуждены играть по общим правилам, и, соответственно, японцы столкнутся с типичными для США проблемами профсоюзов, нормами по охране окружающей среды, затратами на здравоохранение и стоимостью капитала.
Эти предположения подтвердились после неудачи завода Volkswagen в Вестморлэнде на севере штата Пенсильвания. С 1978 по 1988 года на оборудовании, которое первоначально принадлежало компании Chrysler, производились модели Rabbit и Jetta, но владельцы были вынуждены закрыть завод по причине недостаточной производительности, низкого качества и падения уровня продаж. В связи с этим после запуска японских заводов мало кто сомневался в том, что японцев ожидает подобная участь, особенно во Фремонте, штат Калифорния, где NUMMI возобновило работу завода, который перед своим закрытием в 1982 году под руководством GM столкнулся с серьезными проблемами.
Вопреки всему, работа NUMMI оказалась одной из самых успешных в истории, под руководством Toyota NUMMI удалось сократить количество затрачиваемого труда на один автомобиль с 36 до 19 часов. Количество бракованного товара снизилось с 1,5 до 0,1 единиц на каждые 100 автомобилей, а частотность прогулов персонала упала с 15% до 1,5%. Вдобавок к использованию принципа JIT Toyota заключила соглашения с главным союзом рабочих автопромышленности США (UAW) с целью создания благоприятных условий для коллективного труда, организации кружков качества и упрощения классификации работ. В целом, успех транснациональных заводов способствовал изменению общественного мнения и распространению практики Производственных систем в мире.
Несмотря на тот факт, что такие компании, как GM, имели собственный опыт работы с NUMMI, для принятия идеи универсальности понадобилось достаточно много времени. И хотя NUMMI добилась небывалого успеха, трансформация других заводов GM заняла слишком много лет. Комментируя менеджмент GM, Дэниэл Рус, соавтор «Машины, изменившей мир», сказал, что компании просто не хватало желания для полноценной имплементации практики бережливости и что «успех NUMMI скорее сбил руководство компании с толку, нежели вдохновил». В то время главным приоритетом GM было создание автоматизированных сборочных цехов, поэтому бережливость оставалась на втором плане. И даже несмотря на то, что GM часто отправляла своих менеджеров в NUMMI для обучения и приобретения опыта, их визиты были настолько короткими, а количество людей настолько малым, что они вряд ли были способны произвести значительные изменения в работе компании.
К сожалению, невозможно точно определить, когда Производственная система компании была официально задокументирована в Toyota. По мнению Тахакиро Фуджимото, это произошло в 1978 году, когда была опубликована книга Тайити Оно «Toyota Seisan Houshiki» (Производственная система Toyota). Столь поздний выход в свет этой книги был, по всей видимости, обусловлен внутренней политикой компании. Кроме того, вероятно, что первой официальной документацией по Toyota Production System стали руководства для поставщиков, опубликованные отделом снабжения компании (учрежден в 1965 году) с целью информирования поставщиков о требованиях по управлению системой своевременной поставки.
В то же время известно, что опубликованный Сугимори в 1997 году документ под названием «Производственная система компании Toyota и система Канбан» стал первым источником, доступным на английском языке. Данная статья представляет особый интерес, так как содержала исходные данные для сравнительной оценки производительности четырех японских, американских и британских сборочных заводов на основе доли производимых автомобилей на одного сотрудника.
После публикации данных документов прошло еще несколько лет перед тем, как теоретики и практики занялись этим вопросом. Но объем исследования и количество предприятий, которые в нем участвовали, однозначно разрешало все споры.
Данная исследовательская модель оказала влияние на организацию других исследовательских программ в сфере управления производством. В 1993 году, например, подобная программа с промышленным консорциумом в аэрокосмическом секторе («Аэрокосмическая инициатива бережливости» LAI) стартовала в МТИ. Вслед за выходом «Машины» ВВС США обратились с запросом о том, можно ли применять принципы бережливости в аэрокосмическом секторе, и впоследствии они широко использовались в гражданских и военных аэрокосмических производствах и приспосабливались к их специфике. По образу International Motor Vehicle Program также были созданы Промышленные центры фонда Альфреда Слоуна, каждый из которых специализируется на исследовании конкретной сферы промышленности.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Кто-то может высказать мысль, что у западного производственного мира ушло почти 40 лет на то, чтобы понять и дать свой ответ на превосходство японских производственных методов, но подобное мнение не совсем обоснованно.
Во-первых, сам концепт бережливости стал не сиюминутным изобретением, а результатом динамического процесса изучения, который приспосабливал технологии автомобильного и текстильного секторов в ответ на непредвиденные экономические условия в Японии в то время. TPS, как таковая, не была официально включена в какие-либо документы до 1965-1970 годов (на японском) и 1977 года (на английском).
Во-вторых, в то время как интерес ученых к японским производственным технологиям достиг пика в 1977-1983 гг. с выходом всесторонних публикаций, посвященных JIT и TPS, западные производители проявляли к этому незначительный интерес. Основной причиной очевидного «неведения» за рамками ученых кругов в начале 1980-х можно в лучшем случае считать отсутствие особой необходимости волноваться о конкуренции со стороны Японии до тех пор, пока нефтяной кризис не привел к значительному росту импорта, что стало угрожать отечественным производителям.
И даже тогда предположения ведущих исследователей о том, что конкурентоспособность Японии была основана на более совершенных производственных характеристиках, воспринимали в штыки, и именно всесторонняя методология и система данных IMVP позволили осуществить наглядное сравнение.
Во многом результаты мирового исследования сборочных заводов не дали каких-либо фундаментально новых соображений, но представили неоспоримое эмпирическое доказательство: в сочетании с видимым успехом японских предприятий в США, неопровержимым стало то, что практики бережливости не только обеспечивали более совершенные характеристики, но и не имели культурной связи с Японией, а значит, могли быть использованы в других странах и организациях.
Дополнительными факторами, которые распространили саму концепцию, обеспечили популярность книге «Машина, которая изменила мир» и сделали ее таким мощным средством распространения идей бережливого производства, стали совпадение выхода книги с тяжелым кризисом американской автопромышленности. Она показывает то, насколько Япония со своими более совершенными производственными технологиями обогнала Запад. По существу, новая концепция позволила менеджерам стать определяющим элементом в системе управления производством.
Сегодня концепция LEAN развивается как за счет новых и старых исследовательских программ и центров, включая работу Массачусетского технологического института, так и за счет отраслевых и специализированных союзов и альянсов. Но наибольшего успеха добились корпоративные центры развития Производственной системы (консалтинговые компании или департаменты), которые разрабатывают и внедряют новые методики и не боятся экспериментировать, сделав вывод из всей истории развития концепции LEAN: тот кто опоздает – потеряет все.
Наибольшего успеха добились такие гиганты, как Toyota, BMW, Volkswagen, Volvo, Renault и Nissan. Несмотря на то, что практика внедрения Производственных систем все больше распространяется в металлургической, энергетической и машиностроительной отрасли во всем мире, лидерами по развитию и внедрению новых инструментов остаются автомобильные производители.
Россия сегодня проходит тот же путь! Те предприятия, которые стоят в стороне от этих тенденций или недостаточно серьезно к ним относятся, могут остаться без будущего. Достаточно просто проанализировать, сколько автомобильных концернов было поглощено и сколько заводов прекратили свою деятельность (а это как раз те заводы и предприятия, о Производственных системах которых ничего не было слышно).
Сегодня у нас есть возможность не заниматься в течение 30-40 лет исследованием уникального японского опыта и не спорить о том, насколько применима концепция LEAN в России. Мы должны пройти этот путь за 10-15 лет и выработать свою концепцию РОССИЙСКОЙ ПРОИЗВОДСВТЕННОЙ СИСТЕМЫ, которая будет оптимальной в условиях современной экономики, конъюнктуры рынков, потенциала отечественной промышленности и будет включать в себя все лучшие стороны уникальной российской производственной культуры.
Оформить подписку на альманах «Управление производством» вы можете ЗДЕСЬ.
