Деятельность по совершенствованию бизнес-процессов, устранению потерь и повышению эффективности требует полного понимания: в чём состоит проблема?
Нанесение точечных ударов по первопричинам несоответствий всегда эффективнее действий в отсутствии чёткого понимания, с чем вы имеете дело.
Давайте разберём, какие инструменты помогают на производстве выявлять корневые причины проблем. Даже при самом совершенном процессе с разной периодичностью могут возникать проблемы: в продукции растёт доля брака, ремонтные работы не укладываются в сроки, поставка комплектующих идёт с запозданием. Есть компании, которые привыкли работать, устраняя проблемы в аварийном режиме без глубокого анализа их причин. Правда, даже если они делает это быстро и успешно, сложности возникают вновь и вновь. Всё потому, что главная опасность при реализации программы устранения потерь в процессах — неверное определение их источников. Уральская Сталь использует для диагностики целый набор различных инструментов выявления и устранения корневых причин потерь на производстве.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В 1940-х годах Алекс Осборн, совладелец рекламного агентства BBDO, столкнулся со сложностями в управлении бизнесом. Размышляя над тем, как исправить ситуацию, чтобы спасти компанию, он разработал метод мозгового штурма (от англ. brainstorming). Его команда протестировала предложенную Осборном методику и на выходе получила много нетривиальных идей. С тех пор мозговой штурм стал популярным методом коллективного решения задач.
Суть процесса мозгового штурма — генерация максимального числа идей, когда участники предлагают первые приходящие на ум варианты. Разумеется, большинство из предложений впоследствии отсеют. Но у участников штурма и нет задачи предлагать только гениальные и оптимально подходящие решения. Главное, чего требуется достичь в ходе совместной генерации — высвободить творческую энергию и максимально раскрепостить участников. Это позволяет им на вопрос: «А что, если?..» — безбоязненно предлагать самые нестандартные решения.
Несмотря на мнимую хаотичность процесса поиска идей, качественный мозговой штурм подчинён определённому своду правил. Чтобы работа вела к результатам, необходимо подобрать подходящую технику, которая зависит от количества участников в коллективе. Также обязательно наличие модератора, который будет фиксировать все идеи и следить, чтобы ни одна не потерялась в пылу обсуждения. Он же отвечает за то, чтобы разговор не уходил в сторону от темы обсуждения.
Правила эффективного мозгового штурма:
Следующий метод, применяемый на комбинате, позволяет найти первопричины выявленной проблемы через поиск ответа на вопрос «Почему это происходит?». Каждое следующее «Почему?» зависит от предыдущего ответа. Название метода условно: вопрос может задаваться и более пяти раз, однако в среднем уже после пяти можно прийти к желаемому результату и определить корневую причину.
Преимущества метода «5 Почему»:
Этот подход разработал крупный японский специалист в области управления качеством, профессор Токийского университета Каору Исикава. В 1952 году диаграммы впервые применили на металлургическом заводе «Кавасаки», чтобы управлять качеством продукта. Модель оказалась универсальной, и её стали использовать в других отраслях.
Диаграмма Исикавы («рыбьи кости») — ещё один метод поиска и визуализации причин, которые порождают проблему. Диаграмма представляет собой схему, похожую на рыбий скелет, где в «голове» помещена проблема, а на «рёбрах» — факторы, которые влияют на ситуацию. «Рёбра» могут ветвиться, указывая на произвольное количество причин второго и последующего уровней.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Так можно продолжить метафору, в которой дерево выступает примером каркаса. Его структура может отразить задачу практически любой сложности. Дерево должно включать в себя основные причины, которые составляют суть проблемы, её корни. Ствол здесь — задача, которую необходимо разрешить. А крона — сопутствующие факторы, порождаемые «стволом».
Меры, направленные лишь на устранение видимых неприятностей (крону), не решат корневой задачи, и со временем проблемы возникнут вновь — по аналогии с тем, как у дерева отрастают новые ветви. Решить задачу навсегда можно только уничтожив корни, вместе с которыми пропадут и ствол-проблема, и крона-последствия.
«Дерево факторов» рекомендуют использовать в случаях, когда:
Текст: Азамат Баймаганбетов, эксперт дирекции по развитию бизнес-системы Уральской Стали. Фото газеты «Металлург»
