Внедрение бережливого производства: кейс Mercedes Benz Brazil

Как компания искала и нашла подход для вовлечения всех сотрудников в процесс непрерывного совершенствования.

Автор: Вагнер Агостиньо Жуниор, менеджер по операционному совершенствованию и коуч по бережливому производству, Mercedes Benz do Brasil.

Производство грузовых автомобилей и автобусов является основой работы Mercedes Benz Brazil с момента открытия первого завода компании в стране – в Сан-Бернардо-ду-Кампо, недалеко от Сан-Паулу – в 1956 году. Со временем, по мере того как наш бренд приобретал все большую известность в Бразилии и во всем мире, мы расширяли наш ассортимент продукции и услуг.

Сегодня компания Mercedes Benz Brazil располагает четырьмя заводами по всей стране, которые производят грузовики, автобусные шасси, силовые агрегаты и автомобили премиум-класса, и в которых работает более 10 000 человек.

Грузовые автомобили и автобусы составляют большую часть нашего бизнеса, и эти сегменты сильно зависят от общей экономической ситуации в Бразилии. Из-за рецессии, которую страна пережила в последние несколько лет, нам пришлось искать способы сокращения затрат в нашей деятельности. Для этого мы решили внедрить принципы бережливого производства.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Принципы бережливого производства существуют в нашей компании с начала 1990-х годов, когда мы наняли сторонних консультантов и внедрили практику производственных кайдзен. После этого был создан центральный отдел бережливого производства (сегодня он называется Отделом непрерывного совершенствования). Однако в те первые годы он слишком много внимания уделял аудитам соответствия принципам бережливого производства, что в конечном итоге привело к потере доверия к этим принципам.

Первый поворотный момент наступил в 2011 году, когда головной офис в Бразилии запустил международную программу подготовки консультантов по бережливому производству. Для тех, кто, как и я, участвовал в ней, программа повышения квалификации стала фантастической возможностью для обучения. Когда я начинал, я был руководителем склада, но, работая над проектами по улучшению в области обработки материалов, сборки, логистики, технического обслуживания и т.д., я узнал гораздо больше о компании. В итоге я стал менеджером, а около трех лет назад присоединился к команде отдела непрерывного совершенствования. Хотя это была высококачественная программа обучения, потенциал для трансформации и достижения результатов был ограничен, поскольку знания в области бережливого производства были доступны лишь немногим высококвалифицированным специалистам.

Опираясь на накопленный опыт, в 2017 году мы разработали и внедрили Рамочную программу непрерывного совершенствования, чтобы представить и скоординировать множество мероприятий, которые мы уже провели. Это был второй и наиболее важный поворотный момент в нашей трансформации в сторону бережливого производства. Рамочная программа имеет четкую стратегию: совершенство бизнеса («почему») достигается за счет улучшения процессов («что»), которое, в свою очередь, осуществляется посредством развития персонала («как»). Это наша собственная версия модели TPS, и в ее основе лежит бережливое мышление.

Более эффективная структуризация нашей работы по совершенствованию показала нам, где находятся «слепые пятна». Например, мы поняли, что программа квалификации слишком масштабна, чтобы «распространиться» по всей организации, и что она не вовлекает всех в непрерывное совершенствование. Мы осознали, что нам нужно найти способ сделать нашу работу по совершенствованию более инклюзивной, чтобы она стала ответственностью каждого. Для этого мы создали фигуру специалиста по бережливому производству, «двигателя Кайдзен» и внедрили «фабрику идей» (я расскажу о них чуть позже).

Цель концепции непрерывного совершенствования (CI Framework) — обучить большое количество людей методам и образу мышления, направленным на решение различных типов проблем (от простых до сложных) на всех уровнях организации. Это достигается посредством программ обучения, адаптированных для всех категорий сотрудников, от оперативного уровня до руководства, как в производственной, так и в административной сферах.

Ключевым стратегическим элементом этого нового подхода является децентрализация знаний в области бережливого производства: небольшая команда в офисе непрерывного совершенствования (пять коучей и консультантов) координирует только стратегию программы и развитие персонала, но в конечном итоге каждый сотрудник Mercedes Benz Brazil должен распространять культуру бережливого производства по всему бизнесу и вносить улучшения. Именно структура непрерывного совершенствования позволила по-настоящему внедрить принципы бережливого производства в работу наших сотрудников!

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ И КАК

Как уже упоминалось, концепция непрерывного совершенствования представлена в виде дома, столпами которого (что и как) являются развитие персонала и совершенствование процессов:

• Развитие компетенций в Mercedes Benz Brazil осуществляется с помощью программы Lean Career, состоящей из пяти уровней. Каждый уровень имеет свою целевую аудиторию и фокусируется на решении конкретного типа проблем. Для участия в программе стажеры на некоторое время оставляют свою прежнюю должность. В соответствии с традициями бережливого производства, программа обучения состоит из 10-15% теоретического материала и 85-90% практического. После завершения обучения человек возвращается к своей первоначальной роли агента по трансформации бережливого производства в своем отделе. Впоследствии ему будет предложено участвовать в проектах в других отделах, что обеспечивает взаимообогащение опытом. Программа Lean Career включает пять уровней развития: а) Основы бережливого производства (4-8 часов), теоретический материал по концепциям бережливого производства, доступный всем сотрудникам; б) Драйвер кайдзен (2 недели), теория, а также выполнение одного кайдзен; в) Специалист по бережливому производству с акцентом на производственную и административную сферы (6-12 недель), включает теорию, а также выполнение трех кайдзен в разных областях или по разным проблемам; d) Консультант по бережливому производству с акцентом на производственную и административную сферы, а также на управление проектами (12 месяцев), включающий теорию и выполнение четырех трехмесячных проектов; и e) Коуч по бережливому производству, программа повышения квалификации продолжительностью до 24 месяцев, которая дополняет навыки консультантов в области управления персоналом и коучинга, позволяя им проводить обучение на всех других уровнях. Программа Lean Career координируется офисом непрерывного совершенствования, который работает в партнерстве со всеми бизнес-подразделениями. За последние два года мы ежегодно проводили 25 000 часов обучения по бережливому производству.

• Для улучшения наших процессов мы используем различные подходы в зависимости от типа решаемой проблемы. Например, «Фабрика идей» — это корпоративная программа по внедрению идей самими сотрудниками, направленная на повышение вовлеченности и участия, выявление талантов и развитие компетенций. Кайдзен — это проекты продолжительностью от одной до трех недель, проводимые специалистами по Кайдзену или инициаторами проектов. Они основаны на методологии PDCA для решения простых и средних задач. Наконец, проекты Lean, продолжительностью от одного до трех месяцев, управляются нашими консультантами по Lean и подходят для решения задач средней и высокой сложности. Кайдзен и проекты Lean — это мероприятия по непрерывному совершенствованию, которые приносят экономию для Mercedes-Benz Brazil, но мы также используем их для развития наших команд. Каждый год мы создаем дорожную карту инициатив. Затем они оцениваются и расставляются по приоритетам (мы учитываем сложность, необходимые и доступные ресурсы, а также потенциал заработка), чтобы распределить специалистов по Lean по каждому проекту.

Мы считаем, что эти два столпа лежат в основе непрерывного цикла совершенствования и развития персонала, целью которого является распространение принципов бережливого производства по всей организации. Для дальнейшей поддержки этого процесса мы поставили перед собой амбициозную цель — значительно увеличить число специалистов, прошедших обучение по вопросам непрерывного совершенствования, к 2022 году (в некоторых случаях, как, например, наши специалисты по бережливому производству, более чем вдвое).

Результаты, достигнутые нами за последние два года благодаря методологии CI Framework, доказывают правильность нашего подхода к внедрению принципов бережливого производства. Мы не только добились снижения трудозатрат на единицу продукции (HPU) на 10-20% в производстве, но и убедились в эффективности бережливого подхода наших сотрудников. В среднем они проводили 300 кайдзен-проектов в год, 20 проектов продолжительностью от шести до двенадцати недель, и выдвинули 12 000 собственных идей. Кроме того, мы наблюдаем 300-процентное увеличение использования устройств Karakuri в наших производственных процессах.

Наконец, мы получили признание от остальной части группы Daimler Truck. Несмотря на то, что Mercedes Benz Brazil составляет всего 10% группы по численности персонала и доходам, компания стала крупнейшим победителем глобального конкурса CI Cup, проводимого головным офисом для награждения лучших практик группы, в течение последних двух лет. В частности, в 2019 году мы получили 70% всех наград. В 2018 году наша программа CI Framework была признана лучшей программой бережливого производства в группе Daimler Trucks.

Фото Planet Lean