Как турецкий производитель сантехники настолько повысил качество своей продукции, что теперь является игроком на немецком рынке. Этого удалось достичь благодаря кардинальным изменениям в производственной системе.
Автор: Тайфун Гёкшен, управляющий заводом и директор по операционной эффективности компании VitrA
Первый завод компании открылся в 1958 году. За прошедшие годы компания VitrA (входящая в группу компаний Eczacıbaşı) расширила свой ассортимент, включив в него все, что может понадобиться в ванной комнате: от смесителей и ванн до шкафов и плитки. Производство мебели для ванных комнат мы начали после 2000 года, поскольку эта продукция становилась все более популярной, но стало очевидно, что мы недостаточно хорошо разбираемся в этом бизнесе: в 2007-2008 годах мы начали экспортировать продукцию в Германию, но качество оказалось недостаточно высоким.
Чтобы выйти на этот растущий рынок, нам были необходимы знания и опыт, что в 2009 году привело нас к приобретению немецкой компании, обладающей большим опытом в этой области. Сегодня мы продаем нашу продукцию через сеть из более чем 2000 торговых точек и экспортируем в 70 стран. И Германия — один из наших крупнейших рынков.
Мы находились в выгодном положении, в том смысле, что нам не нужно было искать клиентов. Наша проблема заключалась в удовлетворении их требований к высокому качеству и быстрой доставке. Единственный способ сделать это — модернизировать наше производство, чтобы оно стало более эффективным и способным адаптироваться к изменениям рынка. Именно так мы познакомились с принципами бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Говорят, что для создания культуры бережливого производства необходим кризис. В конце 2000-х у нас было два завода (один для сантехники, другой для кухонной), и оба приносили убытки. В 2010 году мы решили их объединить, и за следующие два года удвоили производство, но валовая прибыль оставалась очень низкой. Кроме того, сроки выполнения заказов были долгими и, как правило, ненадежными, были проблемы с качеством продукции (часто приводившие к жалобам клиентов), и у нас были большие запасы. Все тогда устали от всего! Руководство было недовольно, операторы были недовольны, и наши клиенты были недовольны.
В 2013 году наш тогдашний генеральный директор отправился в Японию и впервые услышал об альтернативной философии управления Toyota. Всего несколько месяцев спустя, в 2014 году, мы провели наше стартовое совещание. Наша трансформация в сторону бережливого производства началась (на протяжении всего этого процесса нас поддерживал коуч по бережливому производству).
Было сложно понять, с чего начать, поэтому мы решили создать карту потока создания ценности. В рамках этого процесса мы обсудили движение материалов, нашу ИТ-инфраструктуру, роль команд в планировании производства и материалов, а также внедрение принципов бережливого производства. После этого мы совместно с Институтом бережливого производства Турции организовали 10-дневный тренинг для руководителей команд.
Основная проблема, с которой мы столкнулись в процессе обучения, заключалась в том, что производство должно было продолжаться: руководителей групп отправляли на 10-дневный курс обучения, но для операторов это было невозможно. Рабочие физического труда проходили часовой вводный курс, а для обучения работе со специфическими инструментами – такими как 5S – мы обычно останавливаем производство на полдня в конце года (мы также используем групповые игры, разработанные Институтом бережливого производства). В конечном итоге, для развития наших сотрудников мы полагаемся на обучение на рабочем месте.
Самым важным решением, вытекающим из этих первых шагов, стал переход к производству меньшими партиями, от еженедельного к ежедневному планированию. Даже однодневная партия оказалась слишком сложной для контроля, поэтому мы перешли к партиям на полдня (4 часа).
Ещё одной проблемой, с которой мы столкнулись, было огромное разнообразие типов получаемых заказов и, соответственно, ожиданий относительно сроков доставки. Каждый клиент хочет чего-то своего и в разное время: например, продукцию для крупных проектов обычно заказывают за три месяца до доставки, в то время как магазинам товаров для дома и ремонта часто требуется продукция в течение нескольких дней. Чтобы смягчить негативное влияние этого на наш производственный график, мы обратились в отдел продаж и маркетинга и вместе с ними разработали систему классификации заказов и определения приоритетов. После того, как мы согласовали эту систему внутри компании, мы связались с нашими клиентами.
На этом этапе возникла еще одна проблема, связанная с производственными мощностями. У нас теперь была точная дата для каждого заказа, но мощности не всегда хватало. Мы не хотели браться за мелкие заказы (розничные и для частных клиентов), поэтому разделили крупные на более мелкие части и начали управлять ими в соответствии с имеющимися мощностями.
Когда мощностей не хватало, мы обращались к клиенту и объясняли ситуацию – это не идеальный вариант, но, по крайней мере, мы были в курсе ситуации и могут открыто обсудить ее с нашими клиентами.
К тому моменту мы уже поработали над планированием материалов (внедрили страховой запас, систему Канбан и систему «точно в срок») и над улучшением производства. Однако все изменения были результатом кайдзен, эффективно, но не способно изменить общую картину. Нам нужно было что-то более радикальное, что-то более похожее на кайкаку.
Именно тогда мы решили перестроить весь наш завод, чтобы добиться непрерывного производственного процесса. (Ранее рассматривались и другие варианты, включая строительство нового завода в другом месте и даже переезд в Анатолию.) Сначала мы разделили его на две части: одну для более коротких процессов в задней части цеха, а другую для более длительных. Мы объединили ряд производственных потоков и снесли большую часть здания. За шесть месяцев мы заново построили завод, перераспределив оборудование и функциональные возможности для обеспечения непрерывного процесса. За этот период простоев было всего две недели.
Бывали трудные времена, но мы предпочли глубоко вздохнуть и просто принять перемены, решая проблемы по ходу дела, вместо того чтобы долго планировать каждую мелочь. В то же время, я должен признать, что заметное повышение эффективности, которое мы наблюдаем после перемен, было бы невозможно без смелости наших сотрудников и поддержки нашей управленческой команды.
В течение первых двух с половиной лет нашей работы мы изменили планировку завода и занимались оптимизацией материальных потоков и ИТ-инфраструктуры (важно отметить, что у нас есть собственная ИТ-система для управления производством, а для финансов и заказов мы используем только SAP). Мы также внедрили совещания «асакай» и визуальное управление, используя на складе канбан-карты и диаграммы «ямадзуми».
Мы добились значительных успехов, но в 2016 году поняли, что нам нужно больше сосредоточиться на трех аспектах: людях, качестве и техническом обслуживании.
Мы уделяли большое внимание развитию компетенций и улучшению условий труда, что привело к снижению прогулов и увеличению количества кайдзен-проектов. На практике это означало внедрение очных встреч с операторами, утренних зарядок, презентаций кайдзен-проектов от рабочих, совещаний по кайдзен-проектам с руководителями групп, проектов в области управления персоналом и даже конкурсов. Наша Академия предлагает нашим сотрудникам многопрофильное обучение, а также мы построили небольшие додзё на заводе. Каждую среду, перед окончанием смены, мы все собираемся, чтобы посетить один из отделов: там операторы представляют свои кайдзен-проекты всем, включая руководство. Это признание сыграло решающую роль в укоренении принципов бережливого производства в VitrA (у наших рабочих действует национальный трудовой договор, что означает, что мы не можем гибко подходить к заработной плате и предоставлять денежные вознаграждения, что, вероятно, хорошо).
Для повышения качества нашей продукции мы создали и обучили специальную команду. Начали с сбора данных о качестве от клиентов, поставщиков и производственного цеха (чтобы иметь отправную точку) и построили лабораторию для тестирования продукции. Впервые мы смогли увидеть полную картину, от поставщика до клиента. Количество жалоб снизилось, и производственная команда начала выявлять и решать собственные проблемы. Для нас очень важно видеть, как наши немецкие клиенты довольны качеством нашей продукции.
Мы сделали нечто подобное в сфере технического обслуживания, создав группу людей, чья задача — следить за нашим оборудованием (раньше у нас было всего несколько операторов, занимавшихся ремонтом). Мы отправили их на обучение в Италию и Германию, и, как и ожидалось, количество поломок снизилось, поскольку плановое техническое обслуживание стало приоритетом. Проблемы с машинами теперь решаются гораздо быстрее.
На этом этапе мы начали обсуждать способы улучшения отслеживания общей эффективности оборудования (OEE). Раньше мы всё делали вручную, а это означало, что точность данных полностью зависела от того, что записывали люди. Теперь данные (о производстве, качестве, простоях и т. д.) передаются напрямую с оборудования на наши iPad, что обеспечивает более эффективное отслеживание. Это показало нам, что правильной записи данных часто достаточно, чтобы начать наблюдать повышение эффективности (ещё до решения первой проблемы).
В 2017 году мы внедрили систему хошин канри и матрицу X для целевого распределения задач. (Матрица также используется на наших еженедельных совещаниях по ключевым показателям эффективности.) Важным шагом для нас стало отслеживание общей эффективности труда в каждом отделе, на каждом станке и в каждой команде: эффективность для нас важна как никогда (мы уже добились значительного прогресса, увеличив производство с 90 000 единиц в 2014 году до 145 000 в прошлом году), поскольку инфляция в этом году достигла 18%, что привело к росту стоимости одного произведенного модуля. Это постоянная проблема для нас, но, к счастью, ее последствия смягчаются тем фактом, что мы экспортируем значительную часть нашей продукции.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Образ мышления на производстве отличается от образа мышления в управленческой команде. Я думаю, что изменить мышление менеджеров и поддерживать мотивацию руководителей гораздо сложнее, чем завоевать расположение рядовых сотрудников. Как бы сложно ни казалось изменить образ мышления на производстве, как только вы завоюете доверие, люди будут следовать за вами.
Многие организации предпочитают полагаться на «бережливую команду» для осуществления изменений, но мы этого не делаем. В VitrA каждый является частью «бережливой команды», потому что каждого поощряют к внесению улучшений. Мы даже не используем систему предложений; вместо этого у нас действует система «просто сделай это и покажи нам»: когда у оператора появляется идея по улучшению, он работает над ней со своим руководителем команды, но, помимо этого, ему не нужно получать одобрение руководства. Люди в нашей компании свободны пробовать новое — более того, их это поощряют — и моя задача как лидера состоит в том, чтобы сдерживаться, не давать готовые ответы и позволять им учиться самостоятельно.
Фото Planet Lean
