Как испанский лидер в производстве электромеханических изделий перешел к целостной системе бережливого производства, охватывающей заводы и офисы по всему миру.
Текст: Дэвид Ромеро, директор по непрерывному совершенствованию и глобальной координации операций Simon
Я до сих пор смеюсь, когда рассказываю историю своего первого дня в компании Simon. Это был 2015 год, и я только что пришел в компанию, чтобы помочь внедрить принципы бережливого производства. Я поехал на наш завод в Олоте, городе на северо-востоке Каталонии, со своим начальником. В первый день он дал мне простое задание: «Проведите день, осматривая завод и наблюдая за ним».
Несколько часов спустя, в машине, возвращаясь в Барселону, он спросил: «Итак, Давид, какое у тебя впечатление?»
Мой честный ответ: «Я ничего не понял».
На заводе царил такой хаос — процессы были разбросаны повсюду, где только можно было найти место, километры внутренних перемещений и постоянные перебои — что даже я, опытный руководитель производства, не мог понять, как всё это работает. Это отражало реальное положение дел в компании в то время.
На протяжении десятилетий компания Simon развивалась благодаря исключительно прочным позициям на местном рынке Испании. Мы работали в сегменте B2B, продавая продукцию дистрибьюторам и установщикам, которые были преданы бренду и доверяли нашему качеству. С бумом на рынке недвижимости в начале 2008 года заказы посыпались как из рога изобилия. Когда бизнес процветает, не всегда задаешься вопросом, куда утекает прибыль.
Затем разразился строительный кризис, и объемы продаж резко упали. Мы выжили благодаря мудрой ставке на международную экспансию, сделанной ранее, при этом Китай стал для нас особенно важным. Но к тому времени, когда все улеглось, мы поняли, что прежние объемы продаж уже никогда не вернутся, наш каталог резко расширился, электроника ускоряла устаревание продукции, и наша операционная модель больше не соответствовала бизнесу.
Симптомы были типичными: на наших складах скопилось много готовой продукции, и примерно половина наших запасов устарела по финансовым меркам или не была потреблена за последние 12 месяцев. Новые продукты запускались по принципу «сначала заполнить склад», и, что невероятно, запасы продукции, выпущенной десять лет назад, всё ещё оставались на полках. В промышленном отношении мы были практически самодостаточны — вплоть до производства собственных винтов и даже проведения химических ванн, — в то время как оборудование и рабочая сила устаревали, а стандарты были низкими. Пришло время действовать по-другому.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Первое решение, которое нам пришлось принять, касалось того, с чего и как начать. Вместо того чтобы сразу запускать обучение и надеяться на лучшее, мы выбрали пилотный проект в ограниченном масштабе: завод Simon в Марторелле, небольшая площадка, ориентированная на обеспечение связи и проектную работу. Идеальное место, чтобы быстро продемонстрировать ценность бережливого производства.
Я пришел в компанию не как менеджер по бережливому производству, а как руководитель производства. Это потому, что на универсальной должности, связанной с бережливым производством, ты должен убеждать, а на должности руководителя производства ты можешь задавать направление. Это оказалось правильным решением, поскольку нам нужен был импульс и ясность.
Мы атаковали на двух фронтах:
Проект Martorelles стал успешным, и меня попросили показать модель остальным членам группы.
Однако, прежде чем перемещать оборудование в другое место, мы сделали шаг назад. В чем мы хотим преуспеть? Мы производители переключателей и механизмов, а не винтов или химической обработки.
Затем последовал ряд стратегических решений:
На этом этапе мы усвоили важный урок: проекты, меняющие методы работы людей, трудно поддерживать, если навязывать их командам. Как только центральная поддержка — то есть я — уходила, проекты деградировали. Нам пришлось изменить роль бережливого производства, перейдя от продвижения изменений к обучению людей, чтобы они могли их осуществить, и возложить на ответственных за проблемы людей. Это понимание подготовило почву для следующего этапа нашего пути.
Мы перешли от ежегодных краткосрочных инициатив к многолетней программе преобразований. Мы представили нашу модель «Храм Саймона», которая имела четкие основы, фундамент и перспективу на четыре-шесть лет.
В очередной раз нам понадобился пилотный проект, и наш выбор был, мягко говоря, смелым: Олот, наш самый сложный в техническом и культурном отношении завод.
Почему именно Олот? Потому что мы считали, что если принципы бережливого производства работают в самых сложных условиях, то они могут работать где угодно.
Наша программа преобразования Олота состояла из шести этапов, или проектов, как мы их называли.
Прежде всего, это система всеобщего производительного обслуживания (TPM). Мы хотели внедрить систему «вытягивания», но у нас работала устаревшая автоматизированная система с показателем OEE в диапазоне 30–40% после многих лет недостаточных инвестиций в техническое обслуживание. При такой изменчивости система «вытягивания» просто бы рухнула. Мы начали с TPM, чтобы стабилизировать оборудование.
Второй проект был посвящен макропланировке (сквозному производственному процессу, который явно нуждался в улучшении еще с моего первого визита). На протяжении десятилетий процессы в Олоте размещались там, где было место. Мы перепланировали фабрику таким образом, чтобы потоки продукции от приемки до отгрузки сводились к минимуму обратных путей, что значительно сократило внутренние перемещения и незавершенное производство.
На этом этапе, когда основной поток был сформирован, мы могли перейти к нашему третьему проекту: микропланировке. Мы работали над каждым процессом на площадке, стандартизируя работу с учетом потребностей людей и устраняя мури, мура и муда везде, где они возникали.
Четвертый проект предполагал дальнейшую стандартизацию. «Ноу-хау, хранившееся в головах людей», нужно было перенести на бумагу и в стандарты. Что касается продукции, к процессу подключился отдел исследований и разработок: исторически каждая серия имела свой собственный «двигатель» (функциональное ядро), что приводило к распределению объема производства между слишком большим количеством вариантов. Мы начали переходить к платформам.
Затем появилась система «вытягивания». Только после стабилизации наших машин, налаживания потока и стандартизации работы мы перешли от системы прогнозирования и выталкивания к системе «вытягивания» на основе канбана.
Наконец, мы расширили логику UAP на мини-компании, работающие по принципу потока создания ценности, согласовав подотчетность, KPI и ежедневное управление вокруг создания сквозной ценности.
Мы называли TPM и проектирование сложными проектами (теми, которые требовали денег и ресурсов для продвижения), в то время как вытягивание, стандартизация и мини-компании были более «мягкими» проектами (те, которые имели более культурный характер). Соответственно, мы перераспределили руководство: как только сложная работа приобрела форму, я перешел на должность управляющего заводом, чтобы возглавить культурную трансформацию, а бывший управляющий заводом сосредоточился на индустриализации.
В разгар трансформации мы запустили серию 270 — первую линейку продуктов, разработанную с учетом принципов бережливого производства:
В общей сложности я четыре года был глубоко вовлечен в работу в Олоте (один год в качестве специалиста по бережливому производству, три года в качестве управляющего заводом). К 2024 году система не была «завершена» — она никогда не бывает «завершенной» — но она работала. Завод кардинально изменился. Раньше мы редко приводили клиентов в Олот. Завод не был готов к демонстрации, поскольку его планировка и обстановка не отражали качество нашей продукции. После преобразований мы открыли двери. Теперь мы принимаем от трех до четырех клиентов в неделю, часто частично оплачивая проезд монтажников, чтобы облегчить им задачу. Завод стал активом отдела продаж и источником гордости.
Генеральный директор компании Simon задал мне вполне закономерный вопрос: «Можем ли мы применить эту бережливую модель к административной работе?» Это положило начало четвертому этапу.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
В 2024 году компания Simon создала в своей корпоративной штаб-квартире подразделение Lean Office, чтобы вывести принципы бережливого производства за пределы заводов. Новая команда сосредоточилась на трех основных направлениях: согласование стратегии, улучшение офисных процессов и поддержание высокого уровня качества производства.
Первым шагом стало внедрение стратегии посредством принятия концепции Хошин Канри, которая определила общее видение на период до 2030 года, разбитое на двухлетние горизонты. Компания начала распространять этот подход из головного офиса на региональные команды в странах EMEA и LATAM (в Азиатско-Тихоокеанском регионе прогресс был более медленным из-за культурных и рыночных проблем).
Вторым направлением стало совершенствование процессов в офисе. При содействии консультантов Simon составил карту ключевых административных и коммерческих процессов и выбрал несколько критически важных для углубленного картирования потока создания ценности: разработка новых продуктов и процессов, вывод на рынок и «Configurados» — изготовленные на заказ продукты, которые часто создавали проблемы для внутренних систем.
Наконец, отдел бережливого производства работал над поддержанием и расширением производственной трансформации, разработав инструмент самооценки бережливого производства. Этот диагностический инструмент теперь используется наряду с картами потока создания ценности (VSM) для определения четкой, основанной на фактах отправной точки для каждого предприятия перед распространением модели бережливого производства по всему миру.
Каждая инициатива по улучшению процессов возглавлялась руководителем отдела, наиболее затронутого проблемами, при поддержке исполнительного спонсора, специалиста по внедрению принципов бережливого производства и межфункциональной команды. Четкое распределение ролей обеспечивало ответственность за процесс и предотвращало превращение улучшений в «чужую работу».
Конечно, ничего из этого не было бы возможно без продуманного подхода к обучению (за два года это позволило нам обучить 78 обладателей «зеленых поясов» и 6 обладателей «черных поясов» — последние дали нам возможность начать подготовку обладателей «белых поясов» внутри компании) и без надежной системы управления (мы формализуем межфункциональные группы по прогрессу для каждого основного процесса и группы по улучшению работы подразделений для локальных мероприятий по кайдзену).
Во всем этом нам помогает команда руководителей, которая понимает, что наша задача — добиваться результатов, преодолевать повседневный шум и сосредотачиваться на нескольких важнейших приоритетах, которые сделают завтрашний день проще, чем сегодняшний.
Фото Planet Lean
