Когда этой голландской компании потребовалось разработать производственный процесс для нового продукта с нуля, она применила инструменты и методы бережливого производства. И результаты оказались впечатляющими.
Внедрение нового продукта в производственный график может быть непростой задачей, особенно если продукт сложный, и для его производства нет ни подходящего процесса, ни производственной линии. Именно в такой ситуации недавно оказалась компания Royal Vezet, 108-летняя семейная пищевая компания из Нидерландов. Ее клиент, сеть супермаркетов Albert Heijn, решил представить Culii — набор для самостоятельного приготовления еды, состоящий из одной закуски и одного основного блюда, рассчитанный на двух человек и который можно приготовить всего за 10 минут.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Из-за большого количества ингредиентов, входящих в состав коробки, Culii стал самым сложным продуктом, который когда-либо приходилось собирать компании Vezet. Компания решила производить его на своем небольшом заводе в Пурмеренде, к северу от Амстердама (всего у Vezet семь заводов в Нидерландах, с 72 производственными линиями), благодаря имеющемуся оборудованию и опыту местной команды. Тем не менее, задача была сложной: с появлением Culii ожидаемый объем производства на заводе в Пурмеренде должен был увеличиться на 250%, и цель состояла в том, чтобы достичь этого объема без дополнительных инвестиций (будь то в оборудование или расширение площадей).
Столкнувшись с задачей разработки и внедрения совершенно нового процесса — процесса, который с самого начала был бы бережливым и на который можно было бы полагаться в течение следующих лет, — компания Vezet обратилась за помощью в Институт бережливого управления (они уже сотрудничали два с половиной года).
Изначально идея заключалась в сборке наборов еды на одной линии, с тремя подлиниями, подающими на неё продукты. Каждый набор Culii включает закуску и основное блюдо, которых четыре вида, которые можно комбинировать. Кроме того, ингредиентов для каждого набора было много, и сложность их сборки варьировалась. Такие вариации могли легко привести к длительным периодам переналадки и затруднить работу с небольшими партиями и ограниченным пространством.
Поэтому первым шагом команды стала классификация всех ингредиентов по сложности. Они выделили три уровня: простые (например, готовый сырный батончик, который нужно просто положить в коробку Culii), средней сложности (например, любой продукт, который нужно взвесить) и сложные (продукты, которые нужно готовить).
Поняв сложность процесса, они стали искать способы её уменьшения и выравнивания нагрузки на всей линии, чтобы сделать её более предсказуемой. Им нужна была одинаковая сложность в одном и том же месте, постоянно. Для оптимизации процесса они использовали структуру ECRS – Eliminate-Combine-Rearrange-Simplify (Устранение-Объединение-Перегруппировка-Упрощение) – и затем начали определять необходимые ресурсы (в терминах людей, оборудования и квадратных метров). Было определено тактовое время для всего производственного процесса, и установлено, что коробка Culii должна выходить с линии каждые 8,4 секунды, заполняя паллету каждые 30 минут.
Цель команды заключалась в том, чтобы максимально эффективно использовать каждый квадратный метр производственного помещения – что, к счастью, является сильной стороной бережливого производства. Для этого самым значительным изменением стал переход от пакетной обработки с очередями к обработке небольших партий в потоке. До этого эксперимента с бережливым производством оно проходило в три этапа в течение трех дней, что, конечно, приводило к большому объему незавершенной работы и большим запасам. С внедрением Culii это стало невозможным, поскольку команде требовалось больше места для производства больших объемов продукции, запрашиваемых заказчиком.
Стремясь к бесперебойной работе, команда перешла к производству небольшими партиями и начала выпускать продукцию в течение одного дня, несколько раз в день. Процесс включал изготовление коробок Culii и их подготовку к отправке. Работа была организована в 45-минутные блоки (по восемь блоков в день), при этом на линию подавалось небольшое количество сырья и ингредиентов. В течение этих 45 минут каждый участок, участвующий в процессе, выполнял свою часть работы (например, приготовление курицы) и передавал свою продукцию на основную линию для сборки. Безупречно работа была обеспечена внедрением листов с инструкциями по выполнению работ, что позволило стандартизировать процесс, а также реорганизацией инструментов и сырья, чтобы гарантировать их наличие у рабочих в нужное время, в нужном количестве и в нужный момент.
Для разработки новой системы работа была, по сути, разложена на части и тщательно проанализирована (книга «Kaizen Express» оказала большую помощь благодаря своим подробным инструкциям). Была изучена спецификация материалов, чтобы понять, что включает в себя каждый заказ с точки зрения квадратных метров, используемого сырья и ингредиентов, а также количества людей, необходимых для его обработки. Таким образом, каждая смена точно знала, что должно быть на месте для достижения необходимого объема производства, и что каждая зона должна внести в производственную линию и что ей нужно для этого. В конечном итоге, решающее значение имела совместная работа людей при поддержке руководителей групп и смен, а также менеджеров бизнес-подразделений. Планировка завода также была изменена с использованием диаграмм «спагетти», чтобы понять, как рабочие перемещаются по предприятию, и минимизировать их перемещения.
Вся эта работа проводилась в рамках подготовки к тестовому запуску, который должен был оценить возможности системы, в которой должны были участвовать пять человек, в соответствии с тремя сценариями сложности. Команда хотела понять, смогут ли они выполнять заказы в установленный такт и сколько человек им потребуется для этого. План тестового запуска был подробным, но, как обычно, реальность и теория часто сильно отличаются. Поэтому после тестового запуска и последующих были внесены корректировки на основе наблюдений и полученных командой знаний. Именно такой итеративный подход делает концепцию бережливого производства столь мощной основой для изменений.
Когда стартовал пилотный проект, компания Vezet поставляла продукцию Culii лишь в несколько супермаркетов Albert Heijn, производя по 2500 коробок в день. Однако через две недели клиент объявил, что ему потребуется 20 000 коробок в день на протяжении всей пасхальной недели.
Команда считала это невозможным, но в итоге смогла ежедневно поставлять заказанные клиентом объемы продукции – как в пиковый пасхальный период, так и в обычные дни. Фактически, это был первый запуск продукта Vezet без каких-либо сбоев. Это демонстрирует стабильность процесса, разработанного командой совместно с Институтом бережливого управления. Показатель эффективности, который, пожалуй, больше всего доказывает надежность нового процесса, – это количество изделий, изготовленных каждым работником за час: в начале проекта оно составляло 15, а сейчас – 36 (ожидается, что к концу года оно достигнет 40).
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Однако самым важным результатом стало то, что Vezet теперь в полной мере использует знания, накопленные в её рядах. Полученные командой знания теперь используются при разработке каждого нового продукта, что позволяет компании лучше подготовиться к любым ситуациям, с которыми она может столкнуться в будущем.
Текст: Франк ван Вельцен. Фото Planet Lean
