Эта компания по производству упаковки в Каталонии умело сбалансировала решение неотложных проблем и продвижение принципов бережливого производства. Но что делать, когда кризис миновал?
Текст: Ориол Перес, Давид Ллович и Даниэль Вильянуэва
Компания Omnipack занимается производством упаковки и имеет два основных направления деятельности. Исторически одно из них было прибыльным, а другое – финишная обработка – приносило убытки. В течение многих лет мы перепробовали все, чтобы изменить ситуацию (например, несколько раз меняли руководство), но ничего не помогало.
В 2018 году, помимо проблем, связанных с рентабельностью, мы стали замечать тревожный рост количества дефектов качества. Это привело к тому, что клиент пригрозил расторгнуть контракт. (Нет более эффективного способа разжечь костер, чем это!) Столкнувшись с необходимостью перемен и стремясь к постоянному совершенствованию, чтобы каждый день лучше обслуживать наших клиентов, компания решила погрузиться в концепцию бережливого производства и нанять агента перемен, а также наставника для поддержки наших усилий (Нестора Гавилана). Так началось наше путешествие.
Примерно в то же время высшее руководство стало уделять больше внимания профилактике и внедрению принципов бережливого производства для стандартизации процессов и лидерского поведения по всей компании. Изменения на уровне высшего руководства дали мощный толчок нашим усилиям по улучшению, и мы быстро начали структурировать внедрение, ориентируясь на изменение корпоративной культуры и кайдзен.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Первым делом, под руководством Нестора, мы начали создавать нашу систему Hoshin Kanri, надеясь отойти от простого тушения пожаров и сделать профилактику частью нашей ДНК, сосредоточившись на процессах, а не на затратах. С самого начала мы работали в полном согласии с высшим руководством.
В 2019 году наш заводской план развития (хошин) был готов. Он включал 25 ключевых показателей эффективности (KPI) – четко определенных и с четко обозначенными ответственными лицами. С самого начала сотрудников обучали сбору полезных и достоверных данных по каждому из этих показателей, которые, в свою очередь, отражали результаты, которых компания хотела достичь.
Интересно, что мы внедрили хошин в самом начале. Мы знаем, что многие организации ждут, пока не продвинутся дальше в своем внедрении бережливого производства, но мы решили доверить это Нестору. Сначала мы не понимали, что такое хошин, но теперь понимаем. Мы считаем, что именно с него начинается цикл PDCA. Хошин подсказывает нам, на чем следует сосредоточить усилия по улучшению и ресурсы (что особенно полезно, когда у нас много открытых проектов – как сейчас, когда мы работаем над улучшением информационного потока). Он также позволяет нам переводить цели по прибыли и убыткам в конкретные оперативные KPI, понятные всей организации, тогда как до его внедрения у нас было впечатление, что приоритеты нашего бизнеса менялись каждую неделю. Хошин стал фундаментальным инструментом для высшего руководства.
Предварительная работа с Hoshin помогла нам определить три основных стратегических проекта (первые два касались неотложных потребностей бизнеса, а третий — продвижения нашей бережливой трансформации):
Наиболее проблемным участком производства оказались пять очень старых сборочных линий (всем более 60 лет) и более современный процесс, через который проходит 56% нашего объема продукции. Мы провели углубленный анализ нашего оборудования, разделив каждую машину на рабочие точки – очень интересное исследование, которое выявило, что проблема заключалась в одной конкретной рабочей точке на одной конкретной машине на одной линии. Речь идет о печально известной точке 7 на линии 1. Когда мы обнаружили это и устранили проблему, нам удалось сократить количество остановок с 30 за смену до одной. Производительность резко возросла: в 2017 году она составляла 450, а сегодня – 580.
Со временем наша стратегия изменилась: сначала мы стремились сократить расходы, а теперь сосредоточились на обеспечении базовой стабильности и повышении качества. В первый год мы увеличили показатель OEE с 30-35% на линии без переналадок до 50%. Сейчас с переналадками он составляет 60% (этого мы достигли в основном за счет развития персонала и внедрения стандартов). Сейчас у нас гораздо больше стабильности, даже при переналадках. Раньше на переналадку и перезапуск линии у нас уходило две недели; теперь мы можем сделать это за 8 часов и достичь 70% OEE всего за одну смену. Качество также значительно улучшилось: мы начинали с 70 ppm, а сейчас достигли 31.
К 2020 году мы стали одним из поставщиков, обеспечивающих нашего некогда недовольного клиента продукцией высочайшего качества. Постепенно стабилизировав наши процессы и решив проблемы с качеством, мы смогли больше сосредоточиться на продвижении нашей бережливой трансформации. Это позволило нам сконцентрировать работу на культурных изменениях, необходимых для того, чтобы стать бережливым предприятием.
В прошлом году мы начали важную работу по обеспечению того, чтобы дизайн сайта хорошо отражал наши годовые бюджетные цели, и дали мощный толчок развитию визуального менеджмента благодаря усовершенствованию нашей комнаты Obeya. Одновременно мы начали работать над развитием мягких навыков – над формированием компетенций в области бережливого лидерства – и над разработкой OPS (Omnipack Production System, адаптированной версии системы Toyota).
Когда началась пандемия, мы быстро вернулись в «красную зону»: возникла еще одна, огромная потребность бизнеса – обеспечение поставок клиентам без ущерба для здоровья наших сотрудников. Мы полагались на нашу развивающуюся культуру бережливого производства, чтобы справиться с неопределенностью, вызванной COVID-19, в частности, благодаря ежедневному анализу данных, коммуникации и командной работе. На самом деле, год в целом оказался довольно успешным.
Наш успех, безусловно, стал результатом применения методологии бережливого производства, но мы также признаем огромную роль, которую сыграли люди в нашей трансформации. До начала нашей трансформации в соответствии с принципами бережливого производства, в подразделении, испытывавшем убытки, 30% сотрудников были временными. Из-за специфики работы нам часто было сложно быстро ввести новых сотрудников в курс дела. Когда мы начали сотрудничать с Нестором и внедрили принципы бережливого производства, мы поняли, что должны сделать ставку на наших сотрудников, и решили нанять весь персонал на полную ставку. Именно тогда мы начали видеть изменения.
Оглядываясь назад, мы понимаем, что наша трансформация в сторону бережливого производства могла бы продвинуться дальше. Чтобы восполнить этот пробел, мы попытались разработать стратегию, которая учитывала бы потребности различных подразделений и позволила бы нам найти баланс между инструментами бережливого производства и культурой. Как сказал Джон Шук: «Бережливое производство не является бережливым, если в него не вовлечены все».
Этот баланс имеет фундаментальное значение (бережливое производство — это социально-техническая система), но его трудно достичь. Как менеджеры, мы совершали ошибки при выборе лидеров, потому что нам не хватало зрелости в понимании бережливого производства. В результате мы медленно принимали смелые решения и явно делали ставку на лидерство в духе бережливого производства как движущую силу перемен. Теперь мы говорим нашим лидерам, чтобы они сосредоточились на культуре, а не на инструментах. Например, мы просим их пересмотреть ежедневные инструкции по управлению, чтобы они фокусировались на процессе, а не только на результатах. Важно не то, что результат на доске зеленый, а то, как мы до него доберемся! Мы рассматриваем это как стандартную работу лидера.
Подводя итоги нашего пути к внедрению принципов бережливого производства, можно сказать, что в 2019 году мы явно больше сосредоточились на инструментах. Начиная с 2020 года, мы переключили внимание на культуру, чтобы закрепить изменения, внесенные на заводе, одновременно меняя мышление наших сотрудников. В прошлом году мы также перешли к еженедельному совещанию в рамках производственной секции: каждый месяц проводится совместно с сотрудниками производственной линии, которым сообщают о показателях, стратегии, планах на следующий месяц и о том, что позволило нам достичь положительного результата. Таким образом, внедрение стратегии переходит от высшего руководства к уровню завода.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Сейчас у нас есть молодые, полные энтузиазма лидеры, которыми мы очень довольны. Мы полагаемся на базовые инструменты, которые оказываются достаточными для создания удобной для нас системы управления. Мы стремимся найти эффективный способ объединить наших лидеров и обеспечить, чтобы те, кто к нам присоединяется, могли быстро освоить подход Omnipack к мышлению и работе. Поэтому мы усердно работаем над созданием стандартов, и я лично консультирую молодых лидеров, чтобы они основывали свое лидерство на этих стандартах.
Наша нынешняя проблема заключается в том, что, поскольку пожар в цехе отделки потушен, у нас нет готовой платформы для дальнейшего продвижения трансформации. Хотя высшее руководство завода хочет продолжить работу. Что делать, когда пожар потушен? Как нам донести «сгенерированные» проблемы до остальной части организации? Мы наблюдаем интересную динамику: некогда проблемный цех теперь принял культуру бережливого производства, в то время как области, где исторически все шло хорошо, испытывают трудности с этим. Я призываю руководство изменить подход к обсуждению ситуации в этом цехе: вместо того, чтобы говорить, что проблем нет, им следует начать подчеркивать улучшения, которые мы можем там внести. Я считаю, что нам нужно выйти из зоны комфорта. Их нежелание, вероятно, связано со страхом разрушить то, что работает, но меня это совсем не беспокоит. Тот факт, что все хорошо, не означает, что нельзя сделать лучше. Дело не в том, что мы получаем, а в том, чего мы лишаем.
Оглядываясь на пройденный нами путь, могу сказать, что бережливое производство без культурной трансформации — это не бережливое производство. Бережливое мышление, возможно, самый медленный путь, но это единственный, который гарантирует, что люди будут учиться каждый день и что результаты будут устойчивыми.
Без культуры мы можем добиться технических улучшений, но никогда не сможем воспитать в людях чувство ответственности. Невозможно, чтобы команда по непрерывному совершенствованию контролировала всё. Мы используем инструменты – такие как A3 Thinking – как троянского коня, способ пробиться и изменить культуру, передав ответственность за работу по улучшению людям и создав системы, которые обеспечат выявление любых будущих отклонений от стандарта.
Конечно, есть и дополнительное преимущество: теперь, когда проблемы выявляются немедленно и решаются быстро, мы, руководители, можем сосредоточиться на создании пути к лучшему будущему для организации. Это невозможно, если каждый день приходится бороться с пожарами. Одна из главных целей бережливой организации — это возможность смотреть в лучшее будущее, к реализации своего видения, и мы не можем этого сделать, если у нас нет времени на совершенствование нашей стратегии. Для достижения этой цели необходимо обеспечить баланс в трудовой жизни различных сотрудников организации, чтобы они могли распределять свое время так, как это объяснил Масааки Имаи в своей книге «Кайдзен — ключ к конкурентному успеху Японии».
Оглядываясь вокруг и видя, как много организаций по всему миру внедряют принципы бережливого производства, мы воодушевлены и продолжаем свой путь. Мы знаем, что нам предстоит еще долгий путь, но с нетерпением ждем, куда нас приведет эта трансформация. «Бережливый путь» только начинается!
Фото Planet Lean
