Столкнувшись с проблемами безопасности и качества, это бразильское производственное предприятие установило додзё (тренировочный зал), и результаты оказались весьма многообещающими.
Текст: Габриэль Оливейра, инженер по анализу стоимости и непрерывному совершенствованию в компании JOST Brasil Sistemas Automativos, и Нильсон Родригеш да Силва
Полтора года назад на нашем заводе в Кашиас-ду-Сул, на юге Бразилии, где производятся седельно-сцепные устройства для грузовиков — деталь, соединяющая тягач с прицепом, — возникли проблемы с безопасностью. В компании JOST действуют четкие правила техники безопасности, но люди с трудом их соблюдали. Будь то переход через проходы по безопасному пешеходному переходу или держание за поручень при подъеме или спуске по лестнице, наблюдалось явное несоблюдение стандартов безопасности. Это привело к ряду несчастных случаев, которые в сочетании с несколькими проблемами качества в конечном итоге заставили организацию пересмотреть свой подход к обучению и развитию персонала.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Традиционно наш метод обучения заключался в том, чтобы собрать людей в конференц-зале, показать им несколько слайдов и предположить, что этого будет достаточно для понимания и усвоения стандартов, которым они должны следовать в своей повседневной работе. Конечно, это не сработало. Даже руководители не соблюдали правила техники безопасности, подавая неправильный пример и не выполняя свои обязанности перед работниками, находящимися на передовой.
Что мы могли бы сделать, чтобы вовлечь людей в процесс решения проблемы, изменить их поведение и, попутно, разработать более эффективный и надежный подход к обучению? Решение нашлось в виде додзё — структурированной учебной среды, где сотрудники практикуют и развивают свои навыки посредством практического обучения и решения проблем. Зная, что Toyota, Embraer и другие ведущие компании используют додзё для развития персонала, мы совершили несколько визитов и провели сравнительный анализ. Мы поняли, что нам не хватает знаний для создания собственного додзё, поэтому мы заключили партнерское соглашение с консультантами.
Консультанты разработали эффективный подход, который в настоящее время используется во многих организациях. Реализация этого проекта додзё, осуществляется в соответствии с четко определенным набором шагов, организованных в три основных этапа: структурирование проекта, разработка тренерского состава и стандартных материалов для додзё, а также создание самого пространства додзё (которое должно быть максимально похоже на реальную обстановку в гембе).
Первым шагом для нас стало привлечение внимания руководства к проекту. Мы понимали, что для его успеха необходимо, чтобы высшее руководство поддержало проект. Как только мы заручились этой поддержкой, мы были готовы запустить первый пилотный проект.
Основное внимание было уделено первым трем модулям (всего их 12): введение в додзё; охрана здоровья, безопасность и окружающая среда; и операционное совершенство. В совокупности это включало восемь часов обучения, в ходе которого обсуждались роли и модели поведения, безопасность, стандартизация, отходы и цепочка поставок.
С помощью консультантов для каждого рассматриваемого модуля мы разрабатываем план исследования процесса и определяем ключевые результаты каждого модуля. Затем мы решаем, как подготовить пространство додзё для проведения максимально эффективного обучения и обеспечения усвоения участниками концепций и практик. Подготавливается документ, содержащий сценарий для работы с каждым модулем.
Пространство додзё (которое по определению является гибким и адаптируется к конкретным потребностям каждой организации) меняется в зависимости от обстоятельств, при этом определенные симуляции или устройства (например, экраны для викторин, предназначенных для проверки понимания участниками стандартов) занимают центральное место.
Первое обучение, которое мы провели в новом помещении, было предназначено для менеджеров и руководящей команды, чтобы убедиться, что они четко понимают пять золотых правил. После этого мы двинулись вперед полным ходом. С момента запуска инициативы в июле 2023 года обучение в додзё прошли целых 400 человек. За этот невероятный объем знаний отвечали четыре инструктора додзё (для их подготовки консультанты провели 16-часовое обучение; предыдущий опыт работы с этими процессами также был обязательным условием), при поддержке команды распространителей. По мере продвижения нашей реализации мы начали глубже изучать такие виды деятельности, как сварка, которые создавали конкретные проблемы с качеством.
Четыре инструктора додзё были отобраны на основе навыков, которые мы определили как необходимые в ходе сравнительного анализа. Мы учитывали их коммуникативные навыки, опыт работы в цехе и так далее. Мы стараемся отдавать эти должности внутренним сотрудникам: например, один из наших инструкторов работает в этой сфере уже 10 лет. Такой опыт бесценен!
Теперь все новые сотрудники проходят обучение в додзё при поступлении на работу. Недавно я получил сообщение от одного из наших руководителей групп, который рассказал, что недавно принятый на работу сотрудник пожаловался на отсутствие документа, который, как было указано в додзё, должен был быть размещен на его рабочем месте. Это признак того, что додзё действительно работает. Действительно, процесс адаптации стал намного проще: в последние несколько месяцев у нас была высокая текучка кадров, и наличие системы для быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников оказалось очень полезным.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Результаты оказались настолько впечатляющими, что в настоящее время мы внедряем использование «додзё» и в других отделах. Количество несчастных случаев, связанных с безопасностью, сократилось, соблюдение пяти золотых правил повышается (что трудно измерить, но сегодня в JOST игнорировать невозможно), а количество дефектов качества начало снижаться еще до того, как команда официально приступила к работе над улучшением качества. В последнем квартале 2023 года по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года количество жалоб клиентов снизилось с 24 до 9. Вот насколько мощным может быть изменение поведения! Например, в конце 2022 года 83% опрошенных сотрудников заявили, что не пользуются поручнем при подъеме или спуске по лестнице, тогда как через шесть месяцев после внедрения «додзё» 93% заявили, что всегда им пользуются! Интересно, что количество зафиксированных членами команды случаев небезопасных условий увеличилось на 110%, что доказывает их возросшее понимание того, что представляет собой риск.
В последние несколько месяцев о успехе нашего додзё говорили многие, и другие компании из группы JOST посещали нас в Кашиас-ду-Сул, чтобы посмотреть, что мы делаем. Две из этих компаний уже начали создавать свои собственные додзё. Наш немецкий операционный директор также посетил нас, и сейчас обсуждается возможность внедрения додзё во всей группе JOST по всему миру.
В целом, мы сокращаем время, необходимое для того, чтобы член команды достиг зрелости в понимании стандартов. Мы также замечаем, что наши сотрудники начинают задавать вопросы о работе, что является признаком изменения корпоративной культуры. Это именно то, на что мы надеялись. Додзё — это безопасное пространство для обсуждения проблем, что является фундаментальной частью принципа «проявления уважения», который так важен в бережливом мышлении.
В перспективе наши дальнейшие шаги ясны. Мы продолжим работу над модулями додзё, постепенно переходя к вопросам технического обслуживания, эргономики и сварки. К концу года мы планируем завершить все 12 шагов дорожной карты. Мы также планируем более тесно сотрудничать с руководством, усиливая его послание, чтобы действительно изменить их поведение.
Люди часто считают, что додзё — это место, где тренируются руки, оттачиваются практические навыки, но это лишь часть процесса. Самые большие изменения происходят в их сознании!
Фото Planet Lean
