Семь лет назад этот итальянский производитель провел эксперимент по сокращению запасов на своем складе. Сегодня принципы бережливого производства пронизывают все аспекты деятельности FPZ.
Автор: Серджио Фериго, генеральный директор FPZ Spa – Милан, Италия
Мой отец основал компанию FPZ в 1975 году вместе с двумя деловыми партнерами. Компания – небольшое предприятие – разработала и выпустила на рынок высококачественный и доступный по цене воздуходув бокового типа, который пользовался успехом на итальянском рынке. В течение многих лет FPZ росла, открывая филиалы во Франции, Германии и США.
Когда мой отец скончался в 2002 году, капитал, который он и его партнеры оставили после себя, был крайне раздроблен (было около дюжины акционеров в бизнесе с оборотом в 12-14 миллионов евро). В конце 2007 года я вместе с фондом прямых инвестиций выкупил все акции компании.
Инвестиции частного инвестиционного фонда всегда имеют временные ограничения, и поскольку я планировал выкупить их акции, я немедленно начал искать способы улучшить денежный поток компании. Именно тогда мой друг познакомил меня с принципами бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Я много лет знал консультанта по бережливому управлению, и, хотя его идея сокращения запасов для улучшения обслуживания казалась мне довольно нелогичной, я решил довериться ему и сделать шаг навстречу бережливому производству.
Результаты были невероятными: всего за пять месяцев мы сократили запасы на нашем складе на 30% (с 3,5 млн евро до 2,2 млн евро). Высвобожденные средства позволили мне завершить приобретение 100% акций FPZ.
Так началось наше путешествие. Первым шагом стала оптимизация процессов как в производственной, так и в сборочной зонах, с использованием методов SMED и стандартизации работы соответственно. Некоторые линии были укорочены, и изменена планировка завода. Поначалу было сложно, но в итоге мы добились успеха. Огромным препятствием на пути к созданию потока на FPZ является наличие дороги, разделяющей нашу производственную площадку и сборочный цех, что мы надеемся изменить в будущем. А пока мы максимально используем имеющиеся ресурсы: например, недавно мы начали наш первый эксперимент с производственной ячейкой – мы называем её «Кауаи», в честь самого красивого из Гавайских островов – где нам удалось создать поток. Ниже наш менеджер по производству расскажет вам об этом подробнее.
За эти годы мы также внедрили принципы бережливого производства в других отделах, от НИОКР до маркетинга. Поняв истинное значение потоков создания ценности, мы осознали, что отделы — это всего лишь хранилища специализированных знаний, и что они должны управлять деятельностью только в том случае, если она служит потоку.
Конечно, это легче сказать, чем сделать. То, что вы читаете в литературе о сопротивлении переменам, правда: это часть человеческой природы. Когда вы начинаете говорить о бережливом производстве, вы остаетесь в одиночестве и говорите на чужом (даже инопланетном) языке, который никто не понимает. Это может быть очень неприятно, но важно проявлять настойчивость. Со временем несколько человек в FPZ заинтересовались бережливым производством (легендарные «первопроходцы»), и мы наняли еще нескольких, которые с энтузиазмом хотели узнать о нем больше. В целом, люди очень открыты к трансформации в сторону бережливого производства – и мне хочется думать, что это связано с доверием, которое нам удалось построить за эти годы (у нас очень низкая текучесть кадров, потому что к людям в FPZ относятся с уважением, и они чувствуют себя вовлеченными в процесс).
Конечно, демонстрация результатов сыграла решающую роль в обеспечении поддержки. Например, когда мы начали работать с канбан для более эффективного управления потоком материалов между производством и сборкой, один из наших операторов был крайне скептически настроен. Несколько месяцев спустя, когда система была внедрена и начала демонстрировать результаты, мы предложили команде вернуться к старой системе, и его ответ был категорическим «Нет». Важно, чтобы люди понимали, какую пользу им приносит бережливое производство.
Получив поддержку наших сотрудников, мы всерьез приступили к развитию их навыков: для создания качественного продукта необходим качественный процесс, но качественный процесс невозможен без развития персонала. С технической точки зрения мы в значительной степени полагаемся на обучение на производстве (Training Within Industry, TWI) – сегодня у нас есть инструкции по выполнению работ, а не стандартные операционные процедуры (SOP), – но мы также стараемся обучать людей «социальным навыкам». Мы даже периодически приглашаем организационного психолога, чтобы он выслушал проблемы сотрудников и научил нас лучше управлять взаимоотношениями внутри FPZ (например, мы узнали о важности предоставления и получения обратной связи). Чтобы компенсировать несоответствие между довольно старым итальянским трудовым законодательством и современным управленческим подходом, таким как бережливое производство, мы разработали внутренний дисциплинарный кодекс, который регулирует внедрение принципов бережливого производства на разных уровнях организации.
Конечно, мы также обучаем людей инструментам и принципам бережливого производства и развиваем у них лидерские навыки: мы не хотим, чтобы они слепо применяли идеи бережливого производства; мы хотим, чтобы они полностью их понимали.
Когда я наконец-то выкупил 100% акций FPZ, я почувствовал, что достиг вершины своей маленькой горы и должен был понять, что ждет бизнес дальше. Именно поэтому около пяти лет назад мы запустили хошин канри.
Когда пришло время внедрить принципы бережливого производства в наши стратегические планы, не все были готовы. Мы изучали, неправильно понимали многие вещи и усердно работали, чтобы разобраться, совершали ошибки и учились на них. Сначала мы пытались объединить всю информацию о том, куда мы хотим двигаться, в одну стратегическую и одну тактическую доску. Это была катастрофа! Затем мы попробовали одну стратегическую доску и несколько тактических досок, но это только усилило путаницу. Позже мы попробовали гигантскую матрицу (на листе формата А0), которую постепенно упростили. Сегодня у нас есть несколько тактических матриц и одна стратегическая матрица, которая задает нам направление, которому мы должны следовать год за годом. В процессе мы поняли, что ежегодный хошин должен существовать в контексте многолетней стратегии, которая позволяет нам видеть, продвигаемся ли мы к реализации нашего видения. (В настоящее время мы пытаемся укрепить наши навыки построения многолетней стратегии, используя стратегическую карту Каплана и Нортона.)
Как бы очевидно это ни звучало, именно определение видения и миссии FPZ в конечном итоге позволило нам продвинуться в понимании того, куда мы хотим двигаться как компания. Долгое время мы думали, что это трудоемкий процесс, полезный только в маркетинговых целях. Мы сильно ошибались: четкое изложение миссии и видения имеет решающее значение для мотивации сотрудников. Сегодня FPZ «стремится облегчить жизнь пользователям технологий управления потоками жидкостей». В конце концов, люди не приходят в восторг от воздуходувки или дозирующего насоса, потому что они красивые или потому что они выпускаются в нужном им цвете; наши клиенты просто хотят беспроблемного использования при выборе, покупке, применении или обслуживании нашей продукции. Именно это мы и стремимся предложить – спокойствие – и именно это отличает нас от конкурентов.
Наша цель — реализовать это видение, внедряя в повседневную практику модели поведения, которые постоянно улучшают нашу работу и приносят все большую пользу нашим клиентам. В этом смысле бережливое производство — это способ обеспечить устойчивый рост нашей компании.
Говоря о росте, мы недавно приобрели две компании, которые считаем стратегически важными для нашего будущего: Arivent Italiana (производитель промышленных вентиляторов) и Doseuro (производитель дозирующих насосов). Мы понимаем важность создания единого подхода в рамках всей группы (мы также расширяемся на международном уровне, помимо наших офисов продаж в Великобритании, Испании, Франции, Германии, Австрии, Мексике и США, а также совместного предприятия в Турции), поэтому мы поручили нашему бывшему операционному менеджеру и менеджеру по продажам внедрить принципы бережливого производства в эти две компании, где они теперь являются генеральными директорами. Мы выбрали компании, которые разделяли наши принципы и трудовую этику (и они выбрали нас, потому что верят, что FPZ продолжит начатую ими работу).
Нам еще предстоит долгий путь в нашем обучении, но мы с нетерпением ждем, что нас ждет впереди.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Рассказывает Мауро Мантованелли, руководитель производства:
— В области бережливого производства наш завод достаточно продвинут. Устранение потерь здесь осуществляется систематически (за последние три года мы сократили количество брака на 60 000 евро), как и работа по совершенствованию наших процессов.
Различные инструменты и методы, которые мы используем в рамках бережливой системы, взаимно усиливают друг друга. Примером тому служит наша доска «Хейдзюнка» для планирования производства, которая мгновенно сообщает операторам, над чем им нужно работать дальше. Это, конечно, сокращает время простоя оборудования, особенно в сочетании с системой «Канбан», на которую мы полагаемся, чтобы обеспечить оператора необходимыми материалами и деталями в нужное время и в нужном месте. В FPZ система «Канбан» также используется для работы с поставщиками. Визуальное управление является неотъемлемой частью нашей работы.
Самым интересным нашим проектом в рамках концепции бережливого производства, пожалуй, является производственная ячейка, которую мы запустили в декабре 2018 года: всего на 35 квадратных метрах мы теперь можем выполнять весь производственный процесс для двух моделей из нашего ассортимента. Компоненты поступают с одной стороны и выходят в виде готового продукта через 26 минут – прошедшего проверку качества, упакованного и маркированного.
Для размещения этого цеха мы целый год работали над полной перестройкой площадки: изменили планировку, установили новые двери, переместили оборудование и ступени, а также перекрасили пол. Все это того стоило, потому что эта система делает нас быстрее и гибче, а также гарантирует немедленное выявление проблем. В течение нескольких минут после начала производства можно обнаружить и исправить отклонения (вместо того чтобы переделывать работу через несколько недель после производства, когда дефект наконец обнаруживается на этапе сборки).
Мы обучили двух человек для работы в производственном цехе: один из сборочного цеха, другой из производственного участка. Мы попросили их выполнять работу друг друга в течение двух месяцев – один научился работать на токарном станке, другой – освоил сборочные работы. Это было крайне важно, поскольку цех работает с одним оператором в две смены.
Мы знаем, что завершение всего процесса от начала до конца, а не только его отдельных этапов, может быть сложным изменением для наших операторов. Поэтому неудивительно, что поначалу они были довольно озадачены. Им было трудно понять новую систему. Сначала они думали, что это сдельная оплата труда! Раньше было много простоев, тогда как в цехе время и оборудование используются более эффективно. Теперь, когда операторы увидели, что их работа стала менее отчуждающей и что они действительно несут за нее ответственность, они начали менять свое мнение. Теперь они чувствуют себя обогащенными, лучше понимают работу своих коллег и осознают, как их собственная работа влияет на нее.
Влияние производственной ячейки на нашу компанию чрезвычайно позитивно: её использование позволит нам в конечном итоге полностью исключить промежуточные этапы производства, поскольку операторы будут выполнять весь процесс непосредственно внутри ячейки. Отличный пример сокращения отходов – больше не нужно перемещать поддоны на склады, ждать, хранить запасы.
Наш план состоит в том, чтобы внедрить производственные ячейки по всему заводу с целью использования их для производства всех наших машин в течение трех лет. Фактически, часть моего личного плана A3 посвящена развитию других ячеек и повышению квалификации большего числа операторов. Тем временем люди спрашивают, когда мы собираемся внедрить больше ячеек, что действительно очень обнадеживает.
Фото Planet Lean
