Как предприятие HP в Испании оптимизировало и значительно улучшило процесс разработки продукции.
Текст: Ксавье Брух , Висенс Льоренс и Гуайенте Санмартин Габас
Центр HP Barcelona, расположенный в городе Сант-Кугат-дель-Вальес (Испания), является крупнейшим научно-исследовательским центром компании за пределами США. Более 20 лет он также является штаб-квартирой подразделения широкоформатной печати, что означает, что HP Barcelona несет глобальную ответственность в этом направлении бизнеса.
Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа играет основополагающую роль в нашей компании, поскольку она анализирует потребности рынка и разрабатывает так называемые «программы» или продукты, отвечающие этим потребностям. Каждая программа соответствует новому широкоформатному струйному принтеру, так как эта технология является нашей специализацией. Осознавая важность площадки HP в Барселоне, компания решила инвестировать в наш кампус, открыв научно-исследовательский центр для разработки собственной технологии промышленной 3D-печати.
В этой статье рассказывается история о том, как подразделение широкоформатной печати первым внедрило принципы бережливого производства и гибкой методологии во всех своих операциях в Барселоне.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В 2017 году, стремясь повысить эффективность нашей организации, наши команды решили обратиться к принципам бережливого производства и гибкой разработки (Lean and Agile) – опираясь на уже существующие практики Agile – чтобы сократить сроки выполнения задач и стать более адаптивными к внешним и внутренним изменениям. По нашему мнению, это и есть составляющие устойчивой конкурентоспособности.
Концепция бережливого производства (Lean) подразумевала сокращение количества платформ (в стиле параллельного проектирования на основе истинных множеств), чтобы достичь точки, когда у нас будет настраиваемый портфель «базовых продуктов», к которым можно добавлять субкомпоненты (или активы) для адаптации их к потребностям наших клиентов.
Мы рассматривали эту трансформацию как возможность стать более гибкими в принятии решений и в реагировании на потребности клиентов, а также (и, возможно, что более важно) изменить нашу корпоративную культуру. Мы хотели стать компанией, в которой обучение происходит непрерывно – это ключ к успеху и единственный истинный фактор, способствующий устойчивым изменениям, – но подобная культурная трансформация невозможна без поддержки как рядовых сотрудников, так и руководства. Для нас это стало прорывом на раннем этапе пути.
Мы хотели добиться реальных перемен, оставить после себя нечто, что сохранится и станет частью того, как мы ведем бизнес в HP. Мы понимали, что это займет время, потому что настоящая трансформация должна происходить органично изнутри организации, но мы были полны решимости.
Итак, мы отобрали команду разработчиков, как из области аппаратного, так и из области встроенного программного обеспечения, и начали с ними запускать пилотные проекты. Вот тогда и началось обучение.
Это должен был быть процесс управления изменениями, а не просто подход, основанный на нескольких инструментах и методах. Именно с этой целью мы решили объединить нашу гибкую структуру (которая уже существовала, особенно в нашей команде разработки встроенного ПО) с несколькими фундаментальными элементами бережливого производства, которых до этого не хватало, такими как визуальное управление в виде Obeya. До этого, когда команда завершала проект, она проводила ретроспективу, но не было четких метрик для отслеживания результатов и принятия корректирующих мер. Гибкая методология полезна для нас, но именно ее сочетание с принципами бережливого производства дало нам средства для подлинной трансформации нашей культуры.
Однако мы не придерживаемся догматических принципов и никогда не были слишком категоричны: мы брали элементы бережливого производства и гибкой методологии и смешивали их. Рецепт в итоге сработал, как показали наши пилотные проекты, и нас никогда по-настоящему не волновало, к какой из двух «книг» мы обращаемся чаще. Нас волновало лишь то, чтобы люди увидели преимущества внесенных нами изменений и восприняли внедренные нами инструменты и методы (будь то бережливое производство или гибкая методология) как средства, способствующие более современному и эффективному способу работы.
У нас были разные типы пилотных проектов. От тех, которые охватывали весь процесс разработки продукта (включая аппаратное и программное обеспечение), до более мелких — как, например, первый, который мы провели, система подачи чернил, — которые были сосредоточены на подсистемах для наших принтеров. Мы хотели, чтобы наши команды, работающие по методологии Scrum, были автономны в экспериментах с этим новым способом работы.
Также бесспорно, что нам удалось определить нужных людей уже на первом пилотном проекте. Выбранные руководители были невероятно открыты с самого первого дня, и их поддержка имела решающее значение для продвижения нашей трансформации в соответствии с принципами бережливого производства и гибких методологий. Эти первопроходцы выступали в роли исследователей и послов, и именно благодаря им бережливое мышление получило широкое распространение в HP Sant Cugat – мы лишь посеяли семя и поддержали их.
Но поначалу было непросто. Мы столкнулись с немалым сопротивлением со стороны рядовых сотрудников. Отзывы от сторонников (людей, готовых экспериментировать с изменениями) на ранних этапах были довольно позитивными, но были и противники, которые говорили нам что-то вроде: «Это медленнее», «Нам не нужен бережливый подход», «Мы не видим в этом никакой пользы», «Это вдвое больше работы!». В тот критический момент трансформации мы поняли, что бережливое мышление должно стать своего рода заповедью на раннем этапе пути: должно быть четкое, нисходящее ожидание со стороны руководства, что это «новый способ ведения дел».
Мы также обнаружили, что во многих отношениях наличие критиков невероятно важно, потому что именно они чаще всего наиболее остро ощущают суть работы и испытывают к ней наибольшую страсть. Они представляют вещи в таком негативном свете, что помогают вам увидеть, что нужно сделать по-другому.
Оглядываясь назад, мы понимаем, что смогли привлечь людей благодаря тому, что продемонстрировали им преимущества бережливого мышления. Например, когда мы проводили первый Хошин Канри в рамках нашего тактического плана, некоторые люди, как нам казалось, никогда не примут этот новый способ работы. Однако после некоторой практики они это сделали, особенно когда преимущества стали очевидны (например, когда они поняли, что могут быстро пересматривать бизнес-стратегию и то, как каждая область вносит в нее свой вклад). Удивительно, насколько мощным инструментом является простая работа с метриками и перемещение стикера из одной колонки в другую: постепенно все больше и больше людей начали осознавать ценность бережливых изменений и стучались к нам в дверь, спрашивая, когда же настанет их очередь «перейти на бережливое производство».
Успех пилотных проектов показал людям, что бережливое производство — это способ расширить их возможности для улучшения работы, а также для прогнозирования и решения проблем. В процессе мы многое узнали о принципах «вытягивания», доставки клиентам и потоках, поскольку члены команды из разных подразделений организации начали работать вместе, чтобы улучшить ситуацию.
Программа «Дарвин» возникла по причинам, упомянутым выше. В какой-то момент мы поняли, что не сможем осуществить изменения без целостного видения процесса, организации и ее стратегии. Поэтому в 2019 году мы запустили программу управления изменениями (сотрудники HP знакомы с конкретными инициативами и свободно владеют подобной терминологией), которая рассматривала нашу работу от начала до конца. Мы назвали ее «Дарвин», вдохновившись одной из величайших цитат натуралиста: «Выживут не сильнейшие и не самые умные, а те, кто лучше всего умеет управлять изменениями». Благодаря этому новому подходу и целостному видению было запущено множество новых пилотных проектов, что еще больше улучшило наши показатели.
В период с 2019 по 2020 год мы более структурировали наш подход к внедрению принципов бережливого производства. Мы добились лучшего согласования целей, которые необходимо было достичь во всех подразделениях компании, внедрили инструменты, которые команды могли использовать для улучшения процессов, развили компетенции наших сотрудников и дополнительно изменили наши управленческие процедуры (уделяя больше внимания управлению на основе принципа Хошин Канри).
Этот процесс и культурная трансформация начались в марте 2020 года, при этом COVID-19 добавил дополнительную сложность к и без того непростому переходному периоду. Мы не только расширяли масштабы нашего внедрения принципов бережливого производства, но и были вынуждены из-за пандемии существенно ускорить цифровизацию. Наша аналоговая система за месяц стала цифровой: Obeya, Hoshin и другие инструменты были оцифрованы, чтобы мы могли продолжать их использовать, несмотря на то, что большинство из нас теперь работали из дома.
В 2021 году мы начали закреплять достигнутые улучшения и результаты, одновременно продолжая внедрять принципы бережливого производства и гибкой разработки в тех областях бизнеса, где они еще не были распространены. При этом важно найти правильный баланс между смягчением темпов работы, чтобы дать организации время осмыслить изменения, и обеспечением дальнейшего совершенствования. В рамках этих усилий в этом году мы также создали полностью независимый офис управления программами (PMO) – структурное изменение, которое помогло нам еще больше укрепить стандарты и распространить методы и культуру по всей организации.
Теперь, когда критическая масса людей приняла нашу трансформацию в сторону бережливого и гибкого подхода, легко было бы впасть в самоуспокоение. Вместо этого, чтобы выявить пробелы в нашем подходе и обеспечить дальнейшее совершенствование, мы разработали модель оценки, основанную на пяти измерениях концепции бережливой трансформации, адаптированную к нашей уникальной ситуации. Эта оценка помогает нам ответить на фундаментальный вопрос: «Насколько мы бережливы и гибки?».
Анализируя все наши программы — как аппаратные, так и программные — с использованием критериев инструмента, мы понимаем, на чем должны сосредоточиться различные подразделения компании, чтобы улучшить свою работу и внести больший вклад в трансформацию организации. Например, мы обнаружили, что некоторые программы были сильны с точки зрения показателей, но не с точки зрения лидерства; в других были сильные лидеры, но слабые в плане результатов. Внедрение этой системы оценки стало еще одним важным этапом на нашем пути.
Наш подход к лидерству – то, что мы хотим, чтобы все наши руководители полностью усвоили – основан на трех простых идеях: гибкость, принятие решений на более низких уровнях корпоративной структуры и менеджеры, выступающие в роли наставников.
В HP идея о том, что менеджеры — это коучи, не нова, но в повседневной работе это часто легче сказать, чем сделать. Не все менеджеры уже достигли этого уровня, но мы видим, как все больше из них принимают на себя роль фасилитаторов, коучей. Наставников, если хотите. По нашему мнению, лидеры призваны обеспечивать, чтобы работа, которую выполняют люди, приносила результаты, а созданная ими ценность достигала клиента. Это делает необходимым сделать прозрачность главной характеристикой жизни на работе, чтобы каждый сразу знал, как обстоят дела в бизнесе, понимал свою роль и ее место в общей картине, и мог в полной мере раскрыть свой потенциал.
Благодаря бережливому производству и гибким методологиям каждый теперь может объяснить, где он находится неделя за неделей, и каков разрыв между ожидаемым и реальным. Раньше некоторые области проверялись лишь раз в три месяца. Именно отслеживание ситуации в конечном итоге «делает свое дело»: оно проливает свет на проблему, которую затем бережливое производство и гибкие методологии позволяют быстро решить, принимая решения на основе данных, вовлекая людей и работая в командах.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Наш новейший принтер, представленный на рынке, — одна из первых программ, полностью разработанных в рамках нашей стратегии бережливого и гибкого производства, — стал одним из самых сложных проектов, которые мы когда-либо пытались реализовать. Мы в восторге от того, что это была самая качественная и самая продаваемая программа, когда-либо выпущенная на нашем предприятии, — и к тому же в разгар пандемии! Это триумф для всей организации, и ответственность за него несут все. Это также приносит большую пользу HP в целом: сотрудники, не работающие в отделах исследований и разработок, начали обращаться к нам с просьбой внедрить те же идеи и методы бережливого производства в своих компаниях. Мы знаем, что нам еще предстоит долгий путь (не зря это называется непрерывным совершенствованием), но, по правде говоря, мы никогда не чувствовали себя более подготовленными к внедрению новых программ, чем сегодня.
Оглядываясь на прошедшие несколько лет, мы понимаем, что принципы бережливого производства и гибкости действительно находят отклик у наших сотрудников, особенно у самых молодых. Они чувствуют, что с каждым внедрением новых технологий они узнают что-то новое, переквалифицируются. Профессиональный рост — это огромная причина, по которой мы приходим на работу каждое утро, и это самое меньшее, что мы можем дать нашим сотрудникам.
Фото Planet Lean
