В 2016 году Компания ТБМ перешла на использование методик Ката Совершенствования для управления проектами и Ката Коучинга для обучения сотрудников улучшению бизнес-процессов. Подробнее об этих методиках рассказал руководитель отдела корпоративных продаж Алексей Крупин.
Алексей Крупин, руководитель отдела корпоративных продаж
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.
- Алексей, что такое Ката Коучинга и Ката Совершенствования?
- Для начала нужно ответить на вопрос: что такое Ката. Тут мы можем взять определение, данное в Википедии – это последовательность действий, совершаемых при выполнении приемов восточных единоборств. Или последовательность движений, выполняемых при отработке какого-то приема. То же самое и Ката Совершенствования – это четырехшаговая модель научного способа мышления и действий при улучшении процесса (совершенствовании).
Именно этой модели мы следуем, когда занимаемся совершенствованием.
Есть несколько различных подобных моделей совершенствования процессов, но Майк Ротер предложил достаточно простую и наглядную модель, которая хорошо иллюстрирует все этапы улучшения процессов.
Ката Совершенствования описывает то, как следует выполнять процесс совершенствования – те шаги, которые нужно выполнить для улучшения процесса.
А Ката Коучинга, в свою очередь, – это метод обучения или тренинга своего коллеги Ката Совершенствованию.
Есть разные примеры ката, которые мы все проходили в своей жизни:
- обучение вождению автомобиля,
- игре на музыкальных инструментах,
- обучение печати десятипальцевым методом.
- Почему было принято решение внедрять Ката Коучинга в работу Компании ТБМ для управления проектами?
- Для того, чтобы ЛЮБАЯ новая практика прижилась в Компании, эта практика должна быть:
Майку Ротеру удалось очень наглядно и просто показать это в модели Ката Коучинга.
Также большую роль сыграл консультант по Ката Герардо Аулингер, своим выступлением на бережливой конференции, организованной Компанией ТБМ в 2015 году. Он очень подробно рассказал как, используя методику Ката Коучинга, добиться совершенствования процессов, и руководство Компании приняло решение о внедрении этой практики.
- Чем проекты Ката Совершенствования отличаются от кайдзен-проектов, ранее принятых в Компании ТБМ?
- Строго говоря, текущие проекты ничем не отличаются от тех проектов, которыми мы занимались ранее, но есть определенная разница в том, как эти подходы разъясняются Лидерам: в Ката Коучинга используется наиболее простое и наглядное описание логики развития процесса, включающее в себя 4 шага. Для примера, у Кайдзен-института, есть в чем-то даже более подробный подход кобецу-кайдзен, который включает в себя 16 шагов. Есть подход DMAIC из Шести Сигм.
Суть подходов едина, - важно только то, как мы объясняем этот подход новичкам.
Например, во всех этих подходах используются разные инструменты визуализации хода работ по совершенствовани. Матрица А3, доска развития процесса, доска кобецу-кайдзен, отчет DMAIC – все они построены по одной и той же логике.
Отличие в применении и акцентах. А3 – это используемый по всему миру и на Toyota документ, позволяющий кратко описать суть происходящих изменений, доска развития процесса – это инструмент, который разработан Ротером для обучения совершенствованию и опять же для описания сути изменений. С помощью доски процесса ученик лучше видит этапы обучения и путь, по которому развивается процесс. Мы в ТБМ выбрали доску развития процесса для проведения проектов, как наиболее наглядный инструмент для целей обучения логике пошагового решения проблемных процессов
Также разница с прошлым подходом состоит в том, что проекты по улучшению процессов не просто выполняются лидером группы, а по ходу выполнения проекта происходит обсуждения с коучем (как минимум раз в неделю) и это помогает более тщательно проработать все детали проекта.
- В 2016-2017 году прошло обучение Ката Коучингу руководителей подразделений. Почему были выбраны именно эти сотрудники для прохождения обучения?
- Мы говорим о распространении подхода во всей Компании. Чтобы его начали применять все сотрудники, они должны равняться на первых лиц Компании. М. Ротер и Г. Аулингер используют термин «передовая или продвинутая группа», первопроходцы. Поэтому руководство Компании обучалось в первую очередь.
Вторым потоком обучение прошли руководители отделов и заместители первых лиц. Кураторами для них стали как раз те руководители из первого потока. Они уже могли выступать коучами коучей, давая качественную обратную связь по развитию процесса с самого начала. Тем самым началось распространение этого подхода сверху вниз по уровням Компании
- Каковы результаты этого обучения?
- Я бы разделил результаты на две составляющие:
1. Те, цели, которые ставились внутри каждого проекта, были достигнуты. Каждый проект завершался стандартом и внедрением его в Компании. То есть результат обучения – это изменение процесса, его стандартизация и внедрение его в практику.
Например:
Регистрация новых клиентов на сайте www.tbm.ru
100% новых клиентов, подавших заявку на регистрацию на сайте www.tbm.ru, получают шифр Клиента, логин и пароль для входа в систему в течение 5 минут.
Информирование филиалов о вводе в программу новых товаров
100% информации о новинках торговой программы в стандартном формате доводится до всех продукт-менеджеров дивизионов и филиалов в течение 8 рабочих часов после заведения новых артикулов.
Формирование оптимальной партии товара для загрузки транспортного средства
Сократить затраты на транспортировку грузов за счет 100% (максимального) использования объема транспортного средства с учетом ограничений по весу.
2. Второй блок результатов обучения – это то, что мы получили коучей, которые в далее могут оказывать помощь уже своим коллегам в процессе работы над проектом для достижения стратегических целей.
И, на мой взгляд, этот результат наиболее ценный. Именно его, в первую очередь, мы и хотели достичь. Я надеюсь, что этот опыт будет и дальше распространяться внутри Компании ТБМ.
- Какие задачи стоят перед вами, как руководителем отдела корпоративного развития, на ближайшую перспективу?
- У меня есть текущие задачи, например, я руковожу тактикой по сокращению длительности и выравниванию информационного потока по заведению филиалом Клиентов. Вхожу в оперативно-исполнительские группы других руководителей, например, в группу по внедрению методики TWI. Оказываю методическую помощь по всем текущим проектам. Также сейчас запланировано обучение третьего поток Ката Коучинга, это также входит в мои задачи.
Но благодаря внедрению модели Хосин Канри по разворачиванию стратегических целей, мы увидели именно тот список тем, которыми нужно заниматься для достижения поставленных стратегических целей. Сейчас наши тактики и оперативные проекты идут в соответствии со стратегией Компании. Поэтому, по большому счету, все мои планы связаны с реализацией этих задач.
