О картировании деятельности предприятия от практика.
Феськов Анатолий Александрович, директор, ведущий тренер-консультант компании ООО «Арсенал Успеха»
Вспомните свой старт-ап. Возможно, в начале, было желание стать свободным и избавиться от начальника-самодура, а может, Вы просто остались без работы, и не было другого выхода, как организовать свое дело? Помните, вас отговаривали, приводили доводы pro и contra, но … все получилось!
Дальше-то что? - спрашиваете Вы себя и меня. Расти или остановиться? Запустить новый продукт? А, может, ну его… купить недвижимость за границей? Вижу, Вы улыбаетесь!
Конечно, хочется говорить с теми и о тех, кто стремится к большему и задумывается о развитии. С теми, в чьей голове сегодня сидит сомнение: «тем ли путем идем товарищи?», хватит ли знаний и сил, чтобы держать ситуацию под контролем? Можно пересматривать кадровую политику, экспериментировать с ноу-хау и технологиями, но приведет ли это к нужному результату?
Эти и многие другие сомнения и метания, наверняка Вам знакомы, ведь в конечном итоге только Вам, как руководителю решать, чем лечить проблему.
Я же могу предложить лишь один из способов решения создавшейся проблемы. Применение его способно поставить бизнес на ноги. Речь идет о Бережливом производстве или философии кайдзен, которая позволяет снижать издержки, минимизировать потери, увеличивать выход продукции, при всем этом вовлекать в процесс всех сотрудников и ставить во главу угла интересы потребителя. И бизнесу хорошо и клиент доволен!
Как говорят те, кто прошел первые этапы посвящения в философию кайдзен , «теперь-то, более четко понятно куда двигаться и в какую сторону развиваться…». Некогда неосознанные, интуитивные желания материализуются и превращаются в стратегию развития бизнеса.
Для большей наглядности детально представлю один из инструментов «бережливого производства». И пусть Вас не пугает его название, если задуматься, оно вполне логично. Я говорю о картировании потока создания потребительской ценности.
Картирование - это бизнес-инструмент, который позволяет «с высоты птичьего полета» увидеть текущее состояние дел на предприятии.
Методология применения инструмента подробно описана в учебнике Майка Ротера и Джона Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы». Но, как вы знаете, теория это одно, а практика - немного другое. Опыт применения картирования показывает, что специфических вопросов в ходе его применения возникает очень много. Вот на них я и остановлюсь.
1. Работа в картировании начинается с формулирования целей. Руководство должно четко понимать, каких результатов хочет добиться на определенном этапе развития предприятия или бизнеса.
Например:
На первый взгляд, вроде бы, простая задача – сформулировать цель. Но, как правило, оказывается, что на предприятии нет четко обозначенных ориентиров. Наша практика подтверждает социологические опросы, проведенные в российских компаний в которых 40% сотрудников отмечают, что главный недостаток в работе руководителя - неумение четко формулировать цели подчиненному.
Начиная проекты по улучшению, мы всегда задаем руководителю простой вопрос – «Зачем Вам это нужно?» Ведь что греха таить, многие руководители не могут однозначно сформулировать цели, а в государственных предприятиях даже не заинтересованы в повышении эффективности и экономии ресурсов. Рассуждают примерно так: «…Если я снижу затраты в этом году, на следующий год мне сократят бюджет». Поэтому большинство менеджеров и стремятся наращивать расходы, тем самым, обосновывая потребность в дополнительных ресурсах. Ну а наверху, зная такую практику, всегда секвестрируют бюджеты под разными предлогами.
2. Сформулировав цели картирования, мы, с командой компетентных специалистов при участии руководства предприятия определяем продукт или услугу, наиболее значимую в части доходности/прибыльности для бизнеса и приступаем к изучению текущей ситуации при его изготовлении.
3. Просим сотрудников изобразить блок-схему производства продукта с момента поступления материала на предприятие до получения денег за его поставку потребителю.
4. Затем проходим всю цепочку производственных или офисных процессов, в ходе которых создается продукция/услуга для потребителя, начиная с конечной стадии или склада готовой продукции к ее началу, до момента поступления сырья/материалов и самого заказа.
5. Рассчитываем время такта – то есть тот темп, в котором клиент потребляет наш продукт и тот ритм, в котором работает производство, чтобы обеспечить это потребление. Расчет производится просто: общее для производства продукции/услуги время делится на количество продукта на потребность клиента в этом периоде.
6. Далее определяем ценность продукта/услуги, за которые клиент готов платить деньги. Для этого изучаем договоры на поставку продукции, стандарты или нормативные документы, определяющие требования к изготавливаемой продукции, выезжаем к клиенту и выясняем его потребности. Кроме того, изучаем, как клиент использует наш продукт/услугу в месте его фактического применения или обработки.
7. Получив представление о производственно-технологических процессах, происходящих на всем пути создания продукта или услуги, определяем границы, в которых будем проводить картирование. В зависимости от целей исследования границы картирования могут устанавливаться в разных диапазонах: «от двери до двери» цеха, участка или всего предприятия или от момента получения заказа до его исполнения (или зачисления денег на счет предприятия).
8. Установив границы, определяем глубину погружения в производственные процессы. На первом этапе при макро картировании, - это, как правило, уровень цеха или участка/отдела. Ведь в самом начале, наша задача - получить общую картину работы предприятия/бизнеса. Фиксируя время протекания производственных процессов, материальные и информационные потоки, а затем все текущие проблемы, которые мешают быстрому продвижению материалов или информации, мы строим карту текущего состояния работы потока. При этом понимаем, что, изучая один производственный поток, мы исследуем работу всего предприятия/бизнеса в целом.
9. Нанеся на карту все процессы, мы суммируем время прохождения материалов от процесса к процессу вплоть до выхода его из производственных площадей, тем самым мы получаем время выполнения заказа для одной единицы или партии продукта. Подсчитываем расстояние, которое преодолевает продукт в ходе производства и доставки клиенту. И еще одна обязательная процедура – снятие остатков незавершенного производства и готовой продукции находящейся на складах и производственных участках. Мы их также суммируем по всему потоку. Это основные показатели для оценки эффективности потока, которую мы также рассчитываем в ходе нашего исследования.
10. Исследуя поток, мы, в зависимости от поставленных целей, собираем информацию о количестве оборудования, задействованного в производстве продукции, информацию о качестве и браке, потерях и простоях, производительности труда и эффективности работы оборудования, энергопотреблению и другие сведения, которые нам будут необходимы при построении целевой карты и идеальной карты состояния исследуемого потока. Всю собранную информацию мы сводим в единую таблицу, которая и будет нашим ориентиром в оценке эффективности проводимых изменений на пилотном потоке во времени.
11. Если через один процесс проходит несколько продуктовых потоков - изготавливается несколько продуктов, то мы определяем долю времени необходимого на производство каждого.
12. По результатам замеров затрат времени на каждый процесс, строим диаграмму балансировки потока, на которой указываем времена циклов на обработку единицы продукта каждым процессом, на этой же диаграмме указываем текущее время такта. Представив все процессы на одной диаграмме, мы получаем общую картину загрузки мощностей. И одного взгляда достаточно, чтобы определить, где «недогруз», а где «перегруз». Но это показатели возможных мощностей процессов. На деле они не всегда используются в полную силу, поэтому мы делаем корректировку времени циклов процессов, связанных с низким качеством, простоями, поломками оборудования и другими сдерживающими факторами. В зависимости от их величины добавляем время в цикл каждого процесса и получаем истинную картину, связанную с производством продукции на предприятии.
13. На следующем этапе картирования мы создаем «идеальную» карту потока – карту - схему его будущего состояния. Для этого мы представляем наш поток работающим без потерь, в котором применены лучшие технологические решения и разработки, используются все инструменты организации производства: вытягивания, «однопредметный» поток, «точно-во-время» и другие.
14. Часто руководству предприятия нужна программа по улучшению текущей деятельности, тогда команда под руководством консультантов создает так называемую «целевую» карту, ориентированную на достижение целей на определенный временной период.
15. Перед построением «целевой» карты мы проводим сравнение времени такта для этого состояния потока и требуемые времена циклов производственных процессов, сравнивая их, определяем процессы, сдерживающие продвижение продукции по потоку – так называемые «узкие» места. Именно они и должны будут стать первыми в ряду мероприятий по улучшению – расшивки потока.
16. После построения «целевой» карты команда под руководством тренера разрабатывает мероприятия по устранению текущих проблем и определяет приоритетные направления в зависимости от эффективности, результативности и затрат на реализацию. Для выполнения мероприятий назначаются ответственные сотрудники, сроки и определяются необходимые ресурсы для реализации намеченного. Результативность мероприятий контролируется через определенные интервалы времени и заносятся в таблицу показателей потока.
17. «Идеальная» карта построения бизнеса становится основой для разработки стратегии развития предприятия.
Картирование является одним из самых важных инструментов руководителей. Качество и результаты зависят от личного участия заинтересованного «хозяина» потока.
Еще, несколько примеров из нашей практики.
На одном крупном челябинском предприятии, при применении инструмента картирования потока создания потребительской ценности, генеральный директор лично участвовал в описании производственных потоков и ежедневно присутствовал на подведении итогов работы команды. На заключительном совещании по подведению итогов он сам представил результаты работы команды для топ-менеджеров предприятия, сделав нужные акценты на текущих проблемах. Это послужило «сильным импульсом» для сомневающихся работников и ускорило утверждение и реализацию программы по повышению конкурентоспособности предприятия.
О ценности и пользе картирования потока очень хорошо сказал генеральный директор, - он же и собственник, из Подмосковья описывая свои ощущения после завершения проекта: «Это то, чего мне не хватало. Теперь я знаю куда двигаться и чем заниматься. Теперь мои планы стали понятны всем моим коллегам. Да и вся логика автоматизации системы управления предприятием становится понятной. Ведь до этого две компании занимались постановкой задачи год и кроме горы отчетов ничего не наработали. В работе с картой потока достаточно одного взгляда, чтобы оценить ситуацию и понять, к чему нужно стремиться в будущем. И это не просто картинки, это практическая схема организации производственной и управленческой деятельности нашего бизнеса к реализации которой мы будем стремиться».
Картирование деятельности предприятия не сама цель, более того оно может оказаться бесполезным если выводы и разработанные мероприятия останутся только на бумаге.
А, для того чтобы намеченные преобразования состоялись, необходимо учесть еще три важных момента: все, руководители и сотрудники должны понимать, что преобразования не просто необходимы, а жизненно важны; систему стимулирования персонала следует изменить, приведя ее в соответствие с поставленными целями и новыми требованиями; а личное участие в преобразованиях руководителей всех уровней, не на словах, а на деле гарантия успеха.
Современной управленческой наукой наработан большой арсенал всевозможных инструментов, помогающих повысить эффективность, но применение их в зависимости от сложившейся культуры и текущего этапа развития предприятия принесет свои благотворные плоды.
