Рассказывает генеральный директор итальянской компании-производителя гидравлических клапанов.
Автор: Дино Фальчиола — генеральный директор Oleodinamica Marchesini
Еще несколько недель назад, прогуливаясь по нашему заводу в Брешии, Италия, вы могли заметить нечто довольно странное: «гору» из примерно 170 больших металлических контейнеров для фрезерованных деталей. Эти контейнеры бесконечно перемещались по нашей территории, пока однажды — благодаря нашим усилиям по оптимизации производства — в них не отпала необходимость. Кучи контейнеров там не оказалось, потому что мы забыли убраться. Я оставил ее там специально, как физическое напоминание о том, что мы раньше считали нормой: огромные запасы, проблемы, скрытые под складскими запасами, и длительные сроки выполнения заказов, которые просто считались издержками ведения бизнеса.
Я держал это на виду, потому что самое сложное в бережливой трансформации — это не освоение инструментов, а изменение образа мышления людей. Раньше мы думали, что запасы защитят нас от рыночной неопределенности, плохого планирования, неравномерного спроса и даже от нашей собственной внутренней неуверенности. Однако с появлением бережливого мышления наша система убеждений полностью изменилась.
В этой статье я расскажу вам историю о том, как компания Oleodinamica Marchesini перешла от производства по принципу «партийной обработки и очереди» с изолированными производственными процессами и длительными сроками выполнения заказов к системе сборки, ориентированной на клиента и использующей принцип «вытягивания», где склад является не более чем транзитной зоной. И да, Kanban был одним из факторов, способствовавших этой трансформации.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
У нас достаточно вертикальная структура, включающая в себя обработку на начальном этапе (фрезерование и токарная обработка), ряд внешних процессов (цинкование, шлифовка, термообработка и т. д.) и окончательную сборку. У нас около 750 клиентов и примерно 1800 наименований продукции (мы очень близки к модели Парето, при этом 85–90 наших наименований приносят около 45% нашей выручки).
Выручка нашей группы в 2026 году составит около 40 миллионов евро. Пандемия COVID-19 сильно ударила по нам, и послепандемический всплеск был не менее сложным, сопровождаясь паническими закупками и переполненными производственными линиями. В то время клиенты удваивали заказы «на всякий случай», поставщики увеличивали сроки поставки, и все пытались защитить себя, перенося неопределенность на более ранние этапы цепочки поставок. Именно этот рыночный шторм выявил наши проблемы.
Вскоре после моего прихода в компанию в конце 2019 года у нас были трудности. Длительные сроки поставки и частые перебои с наличием товара на складе, а некоторые из наших крупных клиентов уже наполовину отгружали продукцию. В какой-то момент один из них передал мне отчет из своей системы оценки поставщиков, в котором количественно оценивались убытки, которые они несли из-за наших перебоев с поставками. Когда я увидел наши недостатки в евро, ситуация стала совершенно ясна: либо мы улучшим свою работу, либо потеряем клиентов. Именно тогда мы начали внедрение принципов бережливого производства.
Мы начали с составления карты потока создания ценности, чтобы выявить основные узкие места и проблемные точки в нашем процессе. Эта первая карта навсегда запечатлелась в моей памяти, потому что полученная информация меня просто потрясла: среднее время выполнения заказа составляло 13 недель. Рынок же терпит 4 или 5 недель.
Наша производственная система представляла собой классическую систему пакетной обработки с «островками процессов». Было много ненужных перемещений, незавершенной продукции и запасов. Все занимало больше времени, чем должно было, потому что на каждом этапе процесса приходилось ждать. В какой-то момент я попросил директора по производству показать мне очереди перед нашими фрезерными станками. За одним станком накопилось 45 рабочих дней невыполненных заказов. Этого нельзя исправить сверхурочной работой. Это можно исправить, полностью изменив систему.
Однако, несмотря на эти трудности, компания была прибыльной. В этом и заключалась ловушка: когда ты зарабатываешь деньги, нет ощущения срочности. Затем пришли частные инвестиционные фонды (и я вместе с ними), и внезапно перемены стали жизненно необходимыми, а сокрытие проблем в складских запасах – непосильной задачей. Именно это привело нас к бережливому мышлению: давление со стороны клиентов и здоровая финансовая реальность.
Нашей главной проблемой были производственные мощности. Их не хватало в нужных местах, и у нас не было данных в режиме реального времени, чтобы даже определить, где мы отстаём. Будучи небольшой семейной компанией, мы, по сути, представляли собой чистый лист в плане систем и данных. Даже в нашей ERP-системе были пробелы: недостающие данные, низкая оперативность, слабое планирование. Нам пришлось восстанавливать основу, одновременно работая над операционной деятельностью.
При необходимости мы привлекали внешних поставщиков и повысили гибкость внутренних производственных мощностей. Примерно за год мы восстановили производство настолько, чтобы обслуживать клиентов с более короткими сроками поставки, поскольку принципы бережливого производства помогли нам разгрузить некоторые «перегруженные производственные линии», в которых мы тонули.
Самым большим культурным препятствием, с которым мы столкнулись, был поточный метод работы (или «поточный метод в одной коробке», как мы его называем, чтобы не пугать). Когда мы начали его внедрять, некоторые люди говорили мне, что я разорю компанию. Один человек даже уволился, потому что не хотел работать таким образом.
По правде говоря, наш прежний способ работы больше не подходил. До внедрения принципов бережливого производства сборщики работали партиями, и на выход первой готовой детали с конвейера уходило много времени. У нас был один сборщик, который занимал около 150 квадратных метров — три стола далеко друг от друга, операции разделены, а материалы разбросаны повсюду. После перепроектирования работы этот же человек смог работать на 12 квадратных метрах и собрать одну единицу продукции от начала до конца. Дело не только в изменении планировки; это полная смена убеждений, что, конечно же, требует присутствия руководства на рабочем месте, активного участия в процессе и личного примера.
Мы также изменили наш подход к планированию. Мы разделили работу на этапы и сделали ее наглядной, создав два потока: зеленый для наиболее востребованных продуктов и синий для менее востребованных — первый требует скорости и надежности, а второй — опыта из-за большого разнообразия продукции и нечастого спроса.
Постепенно внедряя бесперебойную подачу продукции на наших производственных линиях, мы начали составлять карту нашей цепочки поставок и решать критически важные проблемы, удваивая и утраивая количество внутренних и внешних поставщиков, чтобы попытаться стабилизировать входящие потоки.
На этом этапе, во второй половине 2023 года, мы внедрили ручной канбан. По сути, это было производство на склад для наиболее востребованных товаров и производство на заказ с более длительным сроком ожидания для товаров средней и низкой востребованности. Это помогло нам справиться с важным объемом невыполненных задач, но в конечном итоге система зашла в тупик.
Мы управляли системой Канбан физически на уровне паллетных слоев, потому что это была единственная единица, которую мы могли надежно контролировать. Но в какой-то момент одних только физических карточек оказалось недостаточно: слишком много вариаций, слишком много артикулов и необходимость синхронизации между линиями, компонентами и заказами клиентов.
Мы рассматривали возможность разработки чего-то собственными силами, что, оглядываясь назад, было бы безумием. Это стоило бы целое состояние и дало бы очень мало результатов. Кроме того, мы только что завершили два внедрения ERP-систем, и нам не нужен был еще один ИТ-проект.
Переломный момент наступил, когда наш IT-менеджер посмотрел видеоролик компании Caterpillar и случайно наткнулся на цифровое решение для канбан-доски. Мы начали использовать его в ограниченном объеме, почти в качестве эксперимента. Тогда мы и не подозревали, что этот эксперимент станет поворотным моментом на нашем пути к бережливому производству.
Мы начали внедрение цифровой системы Kanban с еженедельного цикла. Сначала мы начали с линии, содержащей всего два элемента (наиболее востребованные). Убедившись в эффективности, перешли ко второй линии с четырьмя элементами. С шестью элементами, составляющими около 12% выручки компании, мы поняли, что система начала работать сама по себе.
Мы использовали данные за два года, смоделированные в Excel с максимальной детализацией, чтобы определить, сколько канбанов и сколько коробок целесообразно использовать. Затем кто-то предложил, что, возможно, в какой-то момент мы могли бы полностью перейти на производство по заказу. «Зачем нам вообще нужен склад?» — спросили они. Сначала это звучало нереалистично. Затем, неделя за неделей, это становилось все менее и менее актуальным. В самый разгар сезона мы начали с 200 коробок вместо прежних 600; затем сократили до 90, потом до 30, затем до 14. Удивительно, но сейчас у нас всего 3. Фактически, мы движемся к нулю, закупив коробки разных размеров, чтобы система могла запускать работу без хранения страхового запаса, замаскированного под упаковку.
Еще одним поворотным моментом стало использование цифрового решения для канбан-доски не только для пополнения запасов, но и для запуска производства, ориентированного на конкретного клиента, с помощью специальной функции «синхронизация»: одноразовой, не требующей пополнения, канбан-доски, привязанной к реальному заказу. Размещая имя клиента непосредственно на этикетке канбан-доски, производство, сборка и отгрузка автоматически синхронизировались вокруг единого пункта назначения, что позволяло нам собирать продукцию непосредственно на отгрузочный поддон клиента. Это означало, что мы могли исключить комплектацию заказов, сократив таким образом время выполнения заказа примерно на четыре дня. На практике это решение стало механизмом, который мы используем для перехода от «производство и хранение» к «производство и отгрузка», обеспечивая бесперебойность нашего процесса и ставя клиента в центр всего, что мы делаем.
По мере улучшения потока произошло нечто совершенно неожиданное: склад перестал быть складом и превратился в транзитное пространство. Теперь мы управляем им с помощью двух человек, двух электрических погрузчиков и на 500 квадратных метров меньше, чем раньше. Мы освободили 400-500 небольших пластиковых контейнеров для компонентов и 170 больших металлических контейнеров (тех самых, которые составляли ту «гору», о которой я упоминал в начале статьи). Мы даже начали расторгать контракты на поставку погрузчиков. Мы демонтируем целые секции склада, перераспределяя часть стеллажей на другие заводы, потому что они нам больше не нужны. Вот почему я так долго держал эту гору контейнеров в цеху. Это напоминание о том, где мы были и где мы находимся сейчас.
Сегодня, после нескольких лет серьезной работы по внедрению принципов бережливого производства, мы анализируем наш ассортимент и понимаем, что достигли желаемого: примерно две трети продукции изготавливается на заказ, около одной трети – на заказ, практически нет готовой продукции, ожидающей клиента, а сроки выполнения заказов постоянно сокращаются. С момента внедрения канбана мы сократили запасы более чем на 1 миллион евро, и это для нас огромная цифра. Сегодня мы растем, наращивая долю рынка (мы завершили 2025 год со значительным ростом выручки на 8%): когда конкурентам требуется два месяца для выполнения заказов, а вы можете сделать это за четыре дня, рынок рано или поздно это замечает.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Когда акции падают, результаты улучшаются, но одновременно происходит и кое-что другое: проблемы внезапно всплывают на поверхность. Они появляются повсюду, потому что система больше не поглощает отклонения. То, что раньше было скрыто за запасами, внезапно становится видимым. В этом и заключается суть бережливого производства: не ожидать мира без проблем, а построить систему, в которой проблемы не смогут спрятаться.
Этот переход часто оказывается самым сложным этапом для людей, и именно здесь руководство должно проявить себя. Выявление проблем означает просьбу к людям столкнуться с ситуациями, которых они годами учились избегать. Я помню, как один из наших инженеров почти месяц пытался предотвратить проблему со складом. В конце концов, я отвел его в сторону и сказал: «Если ты не допустишь возникновения проблемы, я сам ее создам. Я хочу видеть ящик, блокирующий полку, потому что он полон. Все должны это увидеть».
В компании Oleodinamica Marchesini мы больше не боимся проблем. Мы полагаемся на них и рассматриваем их как возможности, а не как угрозы. В конечном итоге, это, возможно, и является самым важным результатом нашей трансформации в сторону бережливого производства.
Фото Oleodinamica Marchesini
