Как это работает в Пивоваренной компании «Балтика».
Много лет назад я попал в сферу повышения эффективности и непрерывного совершенствования бизнес-процессов в одной очень крупной компании. По мере погружения в тему меня все больше захватывал вопрос, а как же можно постоянно улучшать бизнес-процессы без вовлечения сотрудников, работающих на линии, у станка, электролизера и т. д.? На мой взгляд, и тогда, и сейчас ответ – никак! Все больше увлекаясь темой непрерывного улучшения и вовлечения сотрудников в этот процесс, я начал изучать литературу. Поскольку вопрос про улучшения, мое внимание сразу привлекла книга «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи. Вооружившись идеями и энергией автора, мы начали строить систему предложений по улучшению бизнеса, следуя примеру японских менеджеров. С тех пор мне удалось поучаствовать в запуске и развитии системы непрерывных улучшений, кайдзен, гемба кайдзен, идей и рацпредложений на нескольких заводах и в разных сферах деятельности, и, как правило, руководителям приходится сталкиваться с одними и теми же вопросами – давайте разбираться.
Справка о компании:
«Балтика-Новосибирск» — один из восьми филиалов «Пивоваренной компании «Балтика» (часть Carlsberg Group) в России и одно из самых современных и крупных предприятий отрасли в Сибирском федеральном округе. Осуществляет свою деятельность с 2008 года. Производственная мощность завода составляет 4,6 млн пива в год, действуют шесть линий розлива продукции, а также производственно-логистический комплекс, в состав которого вошли функционирующий с 2003 года складской терминал класса А (11 тыс. квадратных метров) и собственные железнодорожные подъездные пути.
Филиал «Балтика-Новосибирск» выпускает более 50 ассортиментных единиц пива региональных, федеральных и лицензионных торговых марок. Также на заводе налажено производство безалкогольных напитков: кваса, линейки безалкогольного пива, энергетического напитка. Продукция предприятия поставляется в регионы Поволжья, Урала, Сибири, Дальнего Востока.
Численность сотрудников составляет более 360 человек.
Хороший вопрос и тема для обсуждения. В первом приближении предложить щедрое вознаграждение кажется отличной идеей, которая позволит вовлечь максимальное количество сотрудников в процесс улучшения и подачу идей. Есть один нюанс. Когда мы платим много за идеи, то эти самые идеи разрабатываются людьми для получения премии, а это противоречит концепции – личная заинтересованность сотрудника в поиске и устранении потерь.
Основная задача в области непрерывного улучшения, на которую руководитель должен нацеливать своих сотрудников, – это поиск и устранение потерь. Необходимо объяснять и показывать на примерах, что сокращение потерь дает лично сотруднику. Рабочее место становится безопасней, уменьшается количество брака и переделок, сокращается время выполнения операций, улучшается эргономика рабочих мест. Какая-то часть сотрудников компании, подразделения или участка будет этим мотивирована и включится в процесс улучшения. Еще люди вовлекутся, если вы создадите кружки качества с регулярными встречами, на которых будут присутствовать руководители, способные помочь в разрешении любых сложностей при реализации идей. Была у меня одна история: прихожу я как-то на линию и начинаю диалог с оператором. Поговорили мы о процессе, о планах производства, о проблемах на участке и предложениях по улучшению. Во время диалога с оператором я понял, почему идей от сотрудников немного. Оператор, человек однозначно вовлеченный, хотел реализовать несколько идей, которые позволят ему работать легче и безопасней. За помощью в реализации он обратился к ведущему инженеру-механику. Ответ механика был примерно такой: «Как ты надоел со своими идеями…». Выслушав все это и вникнув в описание его идей, я незамедлительно организовал работы по реализации. После этого человек начал сыпать толковыми идеями как из рога изобилия. Более того, его примером заразились и товарищи по смене. Позже он стал сотрудником года – это самая престижная награда и признание в компании.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Как бы нам ни хотелось, но не все сотрудники похожи на этого парня. И если мы хотим увеличить процент вовлеченных людей с помощью финансового вознаграждения за идеи по улучшению, то плата должна быть чисто символической, как в японских компаниях – 1-3 доллара. Такой подход мы использовали на практике на одном из российских заводов металлургической компании: платили по 100 рублей за идею и столько же за ее внедрение. Параллельно было сформировано положение о конкурсах в области кайдзен и А3-проектах, основанных на цикле PDCA (Plan – планируй, Do – действуй, Check – проверяй, Act – воздействуй). Такие проекты, как правило, комплексные и реализуются командами. И чаще всего они направлены на улучшение в области безопасности, качества и эффективности. В этом положении проекты с подтвержденным экономическим эффектом поощрялись процентами от этого эффекта, а это уже существенная награда.
Подход с небольшим вознаграждением (в 100 рублей) в совокупности с признанием высшим руководством принес хорошие плоды. Динамика и тренд предложений по улучшению на этом металлургическом заводе представлены на Рисунке 1.
Рис. 1. Динамика кайдзен, шт.
Количество идей на сотрудника также увеличилось с 0 до 1,25 идеи на сотрудника. Кружки качества по разработке стандартов, решению проблем на участках, проработке и разработке кайдзен стали давать результат при хорошем вовлечении руководителей и особенно генерального директора.
Сейчас в пивоваренной компании «Балтика» мы развиваем программу, которая помогает руководителям заинтересовать больше людей и вовлечь их в улучшение бизнес-процессов. Эта программа позволяет сотрудникам зарабатывать больше, снижая потери и совершенствуя процессы.
Разрабатывая положение о программе «Прогресс эффективности», мы опирались на опыт многих компаний и включали их лучшие практики в свои наработки. В программу вошел обширный список активностей от сотрудников по различным направлениям нашей производственной системы.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Пример улучшений представлен на Рисунке 2. Это улучшения по направлению повышения надежности оборудования, увеличения межремонтного интервала и как результат – получение экономического эффекта.
Рис. 2. Гемба Кайдзен по направлению «Повышение надежности оборудования».
Программа распространяется на всех сотрудников, относящихся к службе операционной деятельности на всех заводах компании. В положении программы детально описан процесс проведения мероприятий по выбору сотрудников к поощрению и два блока программы. Первый – это проведение локальных комитетов по защите и отбору сотрудников к награждению. Второй этап уже централизованный и проводится на уровне всей функции производства и логистики. Этап номер два обладает большим бюджетом и называется «Обмен и внедрение лучших практик». В этой части программы люди могут заработать значительные суммы в виде процентов от их оклада или от полученного экономического эффекта от реализованного проекта. Причем рост вознаграждения зависит еще и от количества заводов, на которых проект получил распространение.
На мой взгляд, программа хорошо проработана и с годами усовершенствована. Мы не останавливаемся на достигнутом и ежегодно продолжаем ее улучшение.
Все это хорошо работает. Хочу подчеркнуть: люди будут вовлечены в процесс совершенствования не только из-за денег. И все же есть заводы, компании, культуры, где без финансового стимула труднее вовлекать людей в поиск и устранение потерь на рабочих местах.
В заключение приведу цитату из книги Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», которая мне очень понравилась: «Кайдзен – это гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни».
