Альманах «Управление производством» 0 комментариев

Глобальный феномен LEAN-персонала. Часть 2

О роли мотивации и культурной трансформации на предприятии.

О том, кто же такой LEAN-сотрудник, и что это за Семь принципов LEAN-персонала, вы можете прочитать в предыдущей части этой статьи (см. Глобальный феномен LEAN-персонала. Часть 1).

LEAN-персонал – это не только работники и мастера цеха, непосредственно задействованные в создании продукта. Сотрудники отделов транспортировки и логистики, обслуживания клиентов и продаж, бухгалтерии и IT – все они могут поспособствовать устранению потерь из цепочки создания ценности.

Важность участия всех сотрудников в этом процессе отмечалась еще в годы Второй мировой войны, когда работающая на нужды фронта американская промышленность столкнулась с серьезной нехваткой рабочих. Тогда компании стали более тщательно подходить к управлению своими трудовыми ресурсами, и из 600 рассмотренных предприятий:

  • 86% – повысили объемы производства на 25% и более;
  • 100% – сократили время, необходимое на обучение сотрудника на 25% и более;
  • 88% – сократили количество человеко-часов, необходимых на производство единицы продукции, более чем на 25%;
  • 55% – сократили объем отходов производства на 25% и более;
  • 100% – сократили число рекламаций на 25% и более.

Сегодня особый интерес формирование LEAN-персонала представляет для предприятий с большой численностью сотрудников, от качества работы которых и зависит успех всего предприятия. 

Основным преимуществом формирования LEAN-персонала на предприятии является сокращение потерь времени и ресурсов и повышение эффективности, но существуют и другие причины, по которым стоит всерьез задуматься над этой концепцией.

  1. Сокращение потерь повышает продуктивность и эффективность труда, что, в свою очередь, ведет к сокращению издержек и повышению качества услуг.
  2. Грамотное использование персонала помогает избежать излишков рабочей силы, сверхурочной работы и потребности в найме временных работников.
  3. Инструменты моделирования и прогнозирования позволяют руководству оценить реальные затраты на изменение методов, оборудования или планировки, что необходимо для правильного расчета экономического эффекта.
  4. Создание культуры персональной ответственности ограничивает избирательный подход к работе и другие формы уклонения от выполнения своих обязанностей и повышает эффективность труда и трудовую дисциплину, ведь все работники получают справедливое вознаграждение за свой труд.
  5. Внедрение лучших практик подразумевает не только использование самых эффективных, безопасных и зарекомендовавших себя методов работы, но и повышает надежность операций. Более того, сокращаются затраты на обучение персонала и повышается качество работы с клиентами.
  6. Использование стандартов и современных систем сбора данных позволяет вести учет затрат по видам деятельности, который помогает руководству оценить себестоимость каждой операции. 
  7. Отношения сотрудничества в корпоративной культуре, нацеленной на результат, повышают трудовую дисциплину и лояльность сотрудников и снижают текучесть кадров. Учитывая немалые затраты на поиск, привлечение и обучение нового персонала, нельзя упускать из виду этот аспект, который может сильно повлиять на конечный результат.
  8. Мотивированные работники, несущие персональную ответственность за результаты своего труда, с высокой трудовой дисциплиной в итоге более дружелюбны и чутки к клиентам, что повышает степень удовлетворенности клиентов и их лояльность компании.

Формирование LEAN-персонала имеет множество преимуществ и в то же время практически не несет в себе риска понести убытки. Согласно оценкам консалтинговых агентств, программа приносит первые плоды в виде повышения производительности труда и прибыли на инвестированный капитал не позднее, чем через год после начала внедрения.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Несколько слов о мотивации

Говоря о семи факторах формирования LEAN-персонала, мы лишь косвенно затронули вопрос программ мотивации сотрудников. Причина в том, что они не являются обязательными и внедряются по усмотрению руководства. Формирование LEAN-персонала возможно и без специальных программ мотивации. Тем не менее, грамотная мотивация – мощный инструмент по устранению потерь из рабочих операций. В ходе исследования, проведенного агентством ARC Advisory Group, выяснилось, что 76% компаний, использовавших программы мотивации, достигли повышения производительности как минимум на 10%, а 13% компаний – более чем на 30%. 

Некоторые из опрошенных компаний отметили, что не используют программы мотивации сотрудников и в качестве главной причины назвали отсутствие точной и полной информации о существующей производительности труда. Также высказывались опасения, что такие программы вызовут лишнюю бумажную волокиту. Однако опыт показывает, что использование современных систем управления трудовыми ресурсами и современного программного обеспечения для управления данными этой проблемы можно избежать.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Культурная трансформация на предприятии

Гибкий и изменчивый характер современной экономики и тенденция формирования цепочек поставок большой протяженности требует нового подхода к устранению потерь. LEAN-философия направлена на решение именно этих задач, но принципы LEAN применимы не только к процессам, но и к персоналу.

Очевидно, что существует огромная разница между традиционной трудовой культурой и культурой бережливого производства, и для совершения этого перехода нужно приложить массу усилий.

Эксперты Gartner придерживаются мнения, что сопротивление изменениям – естественно, его нельзя избежать, можно лишь снизить и побороть его влияние. На основе пирамиды сопротивления, разработанной профессорами Нидером и Циммерманом из университета в Бремене, Германия, были выделены три уровня сопротивления изменениям:

  • незнание – когда рабочие знают, что что-то происходит, но не имеют представления, что именно и как это на них отразится;
  • неспособность – когда рабочие опасаются, что в новых условиях имеющихся у них знаний и навыков окажется недостаточно;
  • нежелание – когда рабочие больше заинтересованы в следовании привычным схемам работы, несмотря на то, что изменения уже вступили в силу.

С этими типами сопротивления можно бороться при помощи программы управления изменениями, включающей в себя следующие пути преодоления:

  • незнание – как можно раньше привлеките рабочих и менеджеров к участию в изменениях. Проведите тренинги и «мастерские» на тему причин внедрения передовых практик и методов труда, призовите сотрудников к применению этих практик. Так сотрудники будут понимать, что происходит, и это снизит их сопротивление и повысит процент участия.
  • неспособность – правильная подготовка поможет рабочим обрести уверенность в собственных силах, в своей достаточной квалификации. Еще большую уверенность придает осознание того, что в случае проблем можно обратиться за помощью к руководству и это не повлечет за собой неприятности.
  • нежелание – какие бы передовые методы ни вводились, нежелание работать будет оставаться основной проблемой, пока не произойдет переход от оценки труда по одной переменной (например, по количеству изделий в час) к комплексной оценке эффективности труда и объемов выполненной работы. Только тогда удастся искоренить стремление к уклонению от работы и заменить его на персональную ответственность.

Формирование LEAN-персонала приносит выгоды всем участникам производственного процесса: работники становятся более мотивированными и ответственными, мастера превращаются в наставников, а руководство получает более эффективный штат с высокой трудовой дисциплиной и отсутствием текучести кадров. Но этого не достичь без применения передовых методов и лучших практик, без обучения персонала максимально эффективному выполнению их обязанностей, а также без стандартов качества, эффективности и безопасности. Внедрение программы по формированию LEAN-персонала в сочетании с грамотным управлением изменениями способно привести предприятие к переходу на качественно новый уровень развития.

Текст: Ольга Гончарова

Материал подготовлен на основании данных:

  1. Gebhardt, Laurence P., Ph.D., Agin, Denise, Developing the Lean Workforce, Alaska Ship and Drydock, Inc., Rhode Island Job Corps Center 
  2. The Lean Workforce, RedPrairie
0 комментариев
Отправить
обсуждения
Это очевидное решение с датчиком и автоматизацией приходит в голову, как только начинаешь читать ста... Сэкономить за 60 секунд: как расшили узкое место с помощью картирования
RCM это хорошо, но в статье не про него а про анализ отказов и их последствий, это немного не то же ... Ремонты – это про деньги: RCM на предприятиях «Мечела»
Правильно, даже в статье прозвучало: "Люди думают, что ERP — это дополнительный инструмент опти... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Очень хорошая статья! Я удовлетворен глубиной понимания проблемы. +Компьютеризация! +Прикладное про... 7 шагов к повышению эффективности производства: опыт Компании «ГРАЙН»
Эта проблема-методологическая. ERP-системы не содержат методологии, которая в принципе могла бы реша... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”