С внедрением на НПО «Сатурн» системы «бережливого производства» служба генерального конструктора (СГК) активно включилась в процесс совершенствования своей деятельности. При этом специфика технической службы, которая имеет в своем составе конструкторские, испытательные и научно-исследовательские подразделения, заставила обособиться от реализации методик совершенствования, применяемых в серийном производстве.
Благодарим Пресс-службу НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
В целях повышения эффективности процессов в службе генерального конструктора (СГК) с 2011 года созданы управляющий комитет во главе с генеральным конструктором Юрием Шмотиным и рабочая группа, которая каждый год в новом составе определяет проблемные процессы и критерии их совершенствования. Одобренные управляющим комитетом направления преобразований получают статус проекта с назначением руководителя проекта и принимаются в работу, обычно на срок до полугода. В текущем году деятельность рабочей группы по повышению эффективности процессов СГК возглавил начальник испытательного корпуса № 7 Михаил Данилюк, он и рассказал нам об особенностях этой работы.
Любая деятельность представляет собой совокупность процессов. Каждый процесс характеризуется множеством критериев и имеет ограничения в ресурсах – в основном материальных и временных. При этом важно разделять два основных критерия – результативность и эффективность. Результативность выражается в достижении конкретного результата, а эффективность – в достижении результата с наименьшими издержками. То есть любой процесс надо стремиться организовать так, чтобы получить нужный результат и чтобы затраты на его осуществление были минимальными. Таким образом, задача совершенствования процесса состоит в получении максимального экономического эффекта в минимальный промежуток времени.
Службой генерального конструктора определены три основных направления процессов, требующих совершенствования. Первое направление связано с процессами, идущими в подразделениях опытно-конструкторского бюро. Второе – в опытном производстве. Третье – с НИР и ОКР.
С целью идентификации проблемных процессов и определения критериев, по которым их можно совершенствовать, в СГК сформирована рабочая группа. Состав этой рабочей группы меняется c периодичностью раз в год. В нее входят представители опытно-конструкторских подразделений, служб главных конструкторов и представитель от производства. Таким образом, рабочая группа репрезентативна с точки зрения процессов как в ОКБ, так и в производстве. Курирует деятельность рабочей группы, сопровождает ее функционирование представитель службы по развитию производственной системы.
В грамотном описании процессов – во всесторонней разработке периметра того или иного процесса, определении его взаимодействия и влияния на другие процессы, критериев описания этих процессов, качественных и количественных показателей, которыми можно охарактеризовать данный процесс – во всем этом огромная роль принадлежит представителю службы по развитию производственной системы. И методология, которая была внедрена и действует на нашем предприятии по проведению изменений – мини-трансформаций (мини-Т) – это тот инструмент, который позволяет дать качественную и количественную характеристику любого процесса, определить потенциал для его совершенствования, идентифицировать проблемы и довести проект до успешного завершения.
После того как рабочая группа проведет внутреннее исследование деятельности службы, она формирует перечень наиболее приоритетных с точки зрения усовершенствования и повышения эффективности процессов и выносит их на обсуждение управляющего комитета. Управляющий комитет возглавляет генеральный конструктор. В периодически проводимых совещаниях управляющего комитета участвуют все главные конструкторы, начальник ОКБ-1 и руководители опытного завода, возможно привлечение и других специалистов. Основная задача управляющего комитета – всесторонне ознакомиться с процессами, посмотреть – эффективно или нет проведение предлагаемых трансформаций. Кроме того, на управляющем комитете назначаются гаранты, руководители проектов, пилоты по данным направлениям, после чего начинаются в соответствии с инструкцией мини-Т конкретные шаги по тем или иным проектам.
С одной стороны может показаться, что подобная процедура, когда в реализацию проектов службы генерального конструктора вовлечены сами работники СГК, похожа на самолечение. Но специфика технической службы как раз состоит в том, что сюда довольно сложно привлечь специализированную организацию, которая смогла бы досконально разобраться во всех тонкостях протекающих внутри службы процессов. Поэтому взаимодействие специалистов от конструкторских отделов и производства, вооруженных методами мини-Т, имеет необходимый положительный результат.
Одной из задач, которые рабочая группа и управляющий комитет сформировали для себя на первое полугодие 2013 года, стал проект управления компетенциями ключевых специалистов. Ни для кого не секрет, что сейчас на предприятии наблюдается дефицит квалифицированного персонала, и именно подготовка резерва квалифицированных специалистов, которые могут прийти в любой момент на смену специалистам старшего возраста, довольно актуальна. Для этого в службе ГК широко применяются курсы повышения квалификации, ознакомление молодых специалистов с производством опытного завода, с деятельностью всех конструкторских подразделений. Основная цель проекта управления компетенциями состоит в том, чтобы разработать инструмент, позволяющий более эффективно мотивировать взаимодействие наставника и ученика, чтобы наставник более желанно передавал накопленный опыт ученику, а ученик проявлял инициативу и воспринимал накопленный наставником опыт и смог заменить наставников в случае необходимости – отпуска или больничного. Это работа на перспективу. В настоящий момент основные ключевые компетенции мы сохраняем, но ощущаем дефицит, образовавшийся в нестабильные для нашего предприятия времена.
Второй проект рабочей группы нацелен на то, чтобы более эффективно реализовать в опытном производстве положительный опыт, который мы приобрели по программе SaM146. Это касается, прежде всего, совершенствования процесса рассмотрения запросов на отклонения. По опытным изделиям здесь есть над чем поработать в части налаживания электронного документооборота, согласования документов, организации соответствующей базы данных. Второй положительный момент, который мы пытаемся внести из опыта SaМ146 в опытное производство, – это введение электронной базы данных по результатам дефектации изделий. Пока же результаты дефектации большинства опытных изделий находятся в бумажном виде, и конструкторы при формировании дела доводки изделия и разработки обоснования перед заказчиком допустимости тех или иных отклонений значительную часть времени проводят в архивах, прорабатывая большой объем документов.
Суть третьего проекта состоит в высвобождении мощностей опытного завода от сопровождения серии. Ведь опытный завод – это прежде всего производство, которое нацелено на освоение новых технологий и новой газотурбинной техники и проведение научно-исследовательских работ. Ни для кого не секрет, что сейчас опытное производство поставляет часть деталей для SaM146, выполняет нанесение покрытий на лопатки серийных ГТД и их обработку. Поэтому задача рабочей группы состоит в том, чтобы идентифицировать те процессы, которые не свойственны опытному производству, передать их, по возможности, на серийный завод, высвободившиеся мощности более эффективно использовать для научно-исследовательских работ, сконцентрировать свою деятельность на безусловном выполнении мелкосерийного производства опытных двигателей.
Следующий важный проект позволит значительно повысить эффективность функционирования службы в части обеспечения опытного производства требуемыми вспомогательными материалами и покупными комплектующими изделиями. Решаемая проблема состоит в следующем. Для того чтобы начать изготовление конкретного двигателя или осуществление опытно-конструкторской работы, необходимо открыть заказ, разработать рабочую конструкторскую документацию и выдать на основании этой документации заявку в ОМТС на приобретение материалов и покупных изделий. После этого предприятие-изготовитель или поставщик материала сообщает, что в среднем срок по поставке данных материалов от 60 до 180 дней. То есть, фактически, это время опытное производство находится в ожидании поставки материалов, что напрямую сказывается на напряженности оставшихся двух процессов – это процесс изготовления, сборки и испытаний данных двигателей. Если мы контракты заключаем на один год, то первую половину года мы тратим на то, чтобы приобрести требующийся материал, а оставшуюся половину года мы упорно пытаемся изготовить, собрать, провести испытания, оформить результат. Чтобы избежать подобной ситуации, предлагается на опытном производстве определить номенклатуру материалов, которые наиболее востребованы по тем или иным программам, и сформировать необходимый резерв, складские мощности, складское хранение указанных материалов в требуемом количестве, для того чтобы оперативно иметь восполняемую сырьевую базу.
Таким образом, я перечислил те ключевые аспекты, которые были рассмотрены рабочей группой и утверждены на управляющем комитете на первую половину 2013 года. Любой проект в соответствии с инструкцией мини-Т должен быть реализован максимум в течение 6 месяцев, от идентификации проблемы до получения усовершенствования процесса с количественными характеристиками, показывающими, насколько эффективно мы его усовершенствовали. Наиболее сложным из всех проектов является вопрос по управлению компетенциями. Скорее всего, его реализация распространится на второе полугодие т. г. Здесь очень важно грамотно идентифицировать проблемные участки, где возможен риск потери компетенций основных специалистов. После этого предстоит разработать методику, как кроме материальной заинтересованности вовлечь ученика и наставника во взаимовыгодное сотрудничество. И апробация данной методики, скорее всего, будет перенесена на 2014 год, так как это довольно продолжительный процесс.
При реализации любого процесса очень важно разработать и определить критерии качественной и количественной оценки эффективности внедрения тех или иных мероприятий. В решении этого вопроса нам как раз помогает специалист СПРПС. И по многим направлениям данный критерий сформирован.
В заключение стоит сказать, что без развития, без постоянного осмысления тех процессов, которые протекают в нашей трудовой деятельности, без их совершенствования мы никогда не сможем ликвидировать то технологическое отставание, которое мы сейчас имеем перед нашими иностранными коллегами. Внутреннее совершенствование процессов позволяет, прежде всего, повысить конкурентоспособность и рентабельность любого производства, в том числе и функционирования нашей службы. Поэтому задачи повышения эффективности процессов актуальны и требуют непрестанного решения.
