Хроники «Черного пояса» группы Safran: Мой опыт в области бережливого производства, приобретенный на НПО «Сатурн»

Димитри Форон, "черный пояс" в области бережливого производства индустриальной дирекции компании Snecma, командирован на НПО "Сатурн" с июля 2012г. в целях оказания поддержки службе по развитию производственной системы НПО "Сатурн".

Благодарим пресс-службу НПО САТУРН за предоставление данного материала.  

В течение двух лет работы на «Сатурне» я всячески пытался дать возможность службе по развитию производственной системы (далее – ЛИН-служба «Сатурна») максимально воспользоваться моим практическим опытом в области бережливого производства по тем или иным вопросам, с которыми мы уже сталкивались у себя на Snecma.

Когда я был направлен в Рыбинск в 2012 году, Илья Паутов поручил мне вести проект на участке литья в корпусе № 722, возглавляемом Владимиром Чашиным. До сих пор участие в том проекте остается для меня одним из наиболее ярких и сильных впечатлений за всю мою миссию в России. По сути, мне была предоставлена полная свобода действий вести проект так, как я считал нужным. Таким образом, с момента моего появления в корпусе № 722 я чувствовал себя своего рода золотоискателем, пытающимся найти залежи драгоценного металла. Оставалось лишь нагибаться и собирать самородки.

В ходе этого проекта нам удалось сделать много полезных вещей: прийти к стандартизации процессов, унификации и разделению лучших практик, выстраиванию правильной последовательности технологических операций, повышению выхода годного, что в конечном итоге привело к повышению производительности и значительному сокращению цикла: переход от выпуска 3,5 мотокомплектов в месяц к 5,5 и сокращение производственного цикла с 500 до 200 дней.

Во всех остальных ЛИН-проектах, проводимых на «Сатурне», в которых мне удалось поучаствовать, я всегда констатировал одно и то же:

• поставленные цели не были достаточно амбициозными (возможно, из-за конкурса проектов, проводимого в рамках каждой волны ЛИН-преобразований);
• специалисты в области бережливого производства («пояса») воспринимались цехами как некие консультанты;
• несмотря на то, что проводимый в проектах анализ выполнялся на достаточно высоком уровне, я не чувствовал, что оставляемые в проектах направления для улучшений были всегда правильными, скорее, они были наиболее удобными для внедрения;
• у меня складывалось впечатление, что все вновь запускаемые в компании ЛИН-проекты были предопределены (то есть решение было предопределено с самого начала проекта), и это уже не было проектом в области бережливого производства, который требовалось запускать, это был стандартный проект.

Последствия такого подхода было не сложно предвидеть: низкая приживаемость результатов, достигнутых в проведенных проектах, и низкий уровень мобильности.

Исходя именно из своих вышесказанных ощущений, в конце 2013 года я предложил руководителю ЛИН-службы «Сатурна» принять новый подход к выбору ЛИН-проектов, запускаемых в компании, и совместными усилиями мы это сделали.

Данный подход очень прост и основан на 9 этапах. Этапы с 1-го по 5-й работают по принципу Top Down (сверху вниз), в то время как этапы с 6-го по 9-й являются этапами обратной связи и работают по принципу Down Top (снизу вверх):

1. Определить стратегию компании в среднесрочном периоде: потребность.
2. Определить после проработки с каждой заинтересованной дирекцией направления для улучшений, позволяющие удовлетворить вышеупомянутые потребности, а также определить их структурные подразделения, нуждающиеся в улучшениях в первую очередь. «Заморозить» после проработки с выбранными структурными подразделениями периметр проекта, а также участки, прежде всего нуждающиеся в улучшениях.
3. После проработки с представителями данных участков зафиксировать текущее состояние и выбрать пилота проекта, наиболее подходящего на эту роль.
4. После проработки с выбранным пилотом проекта определить кажущиеся наиболее правильными направления по улучшениям и создать проектную команду.
5. Ознакомить проектную команду с целями и задачами проекта и убедиться в том, что они их разделяют.
6. Как уже было сказано, этапы с 6-го по 9-й представляют собой витки обратной связи, позволяющие руководству понять то, что думают нижестоящие уровни и оценить возможные сложности, связанные с реализацией тех или иных мероприятий, а самое главное, понять то, что для правильного выбора вновь запускаемых ЛИН-проектов необходима предварительная экспертиза проектов, что позволит оставлять лишь те проекты, которые действительно актуальны для компании в настоящий момент, и избегать непонимания исполнителями «принятого за них решения».

За время своего нахождения в компании НПО «Сатурн» я не пытался реформировать ее ЛИН-службу или ставить под сомнение применяемый ею ЛИН-инструментарий, так как специалисты «Сатурна» в области бережливого производства уже прекрасно им владели и успешно пользовались. Я всего лишь попытался упорядочить его применение и помочь направить ЛИН-политику компании в нужное русло. 

Данный подход  позволяет одновременно решать три задачи: 

1. Сокращать сопротивление изменениям,  так как участники проектов заблаговременно проинформированы о том,  что в их подразделении планируется провести определенный ЛИН­проект;
2. Сплотить проектную команду вокруг поставленной цели с самого начала проекта;
3. Избегать того, что специалистов в области бережливого производства воспринимают как инопланетян или сторонних консультантов в момент появления их в том или ином подразделении в попытке изменить его к лучшему. 

Перевод с французского - Михаил Птицын