Альманах «Управление производством» 0 комментариев

Бережливые заводы Lockheed Martin. Часть 2

Статья из архива альманаха «Управление производством».

Продолжение, первую часть статьи вы можете прочитать здесь.

Бережливое производство – секрет успеха Lockheed Martin Aeronautics

Принципы бережливого производства компании Lockheed Martin Aeronautics включают в себя: 

  1. прозрачность – открытый доступ в рабочую зону для каждого, кто хочет оценить производственные процессы; 
  2. технологичность и легкость сборки – даже самая изысканная техническая разработка будет неэффективной, если требует неразумно высоких материальных и трудовых затрат; 
  3. акцент на процессе – бережливое производство успешно развенчивает широко распространенное заблуждение о том, что оптимизация каждой операции приводит к оптимизации всего процесса; 
  4. система «точно в срок» – на заводе производится лишь то, что требуется – в определенное время и в нужном количестве; 
  5. управление процессом – если сделать все правильно с первого раза, дополнительных затрат не потребуется; 
  6. стандартизированная работа – стандартизация работ позволяет успешно выполнить процедуру в заданный период времени. 

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Именно внедрение LEAN-технологий проложило путь к победе компании Lockheed Martin в борьбе за тендер на разработку единого ударного истребителя. Поскольку личная вовлеченность персонала является одним из основополагающих элементов бережливого производства, руководство начало активно информировать сотрудников-членов профсоюза о необходимости применения LEAN-технологий и их основных принципах. Будущий успех компании зависел от получения заказа на создание нового самолета и совместных усилий членов профсоюза и других рабочих, играющих ключевую роль. 

Корпоративные ценности и культура 

Чтобы компания оставалась «на плаву» в такой высококонкурентной среде, важно, чтобы все ее сотрудники разделяли общие ценности. Lockheed Martin определила для себя три ключевые ценности, которые должны были стать основой процветания компании: 

  1. коллективная ответственность всех членов рабочей группы; 
  2. личная вовлеченность персонала; 
  3. принятие решений на основе актуальной информации о состоянии рынка. 

С учетом этих разделяемых всеми ценностей была организована работа предприятия. Он же стали фундаментом для создания корпоративной культуры компании, которую можно сформулировать в четырех принципах:

  1. Мы, а не я
  2. Клиент на первом месте
  3. Основное внимание – людям
  4. Следовать примеру

Именно принятие всеми сотрудниками новой корпоративной культуры и организация обучения по внедрению LEAN-технологий стало основой успеха компании.

Компания в свою очередь заботится о сотрудниках. «Современные программы позволяют нам не только оценивать совместимость деталей, мы используем их гораздо шире, – делится Блэкуэл. – Скажем, мы можем рассчитать нагрузку на локоть или плечо рабочего во время выполнения той или иной операции и подумать, как можно облегчить его работу, сделать ее более комфортной».

Сотрудничество руководства и рабочих как путь к улучшениям

Одна из главных задач, поставленных на начальном этапе внедрения LEAN-технологий, заключалась в сокращении площади, занятой под производство истребителя F-16, на 60% и использовании ее для разработки новой модели F-35. Эффективное сотрудничество между руководителями и сотрудниками сделало это возможным без каких-либо потерь для производства самолетов F-16.

Еще одним удачным примером сотрудничества в сфере бережливого производства стала программа по созданию несущих кронштейнов для системы буксируемых ложных целей ALE-50. В результате изменения технологического процесса расстояние перемещения продукта сократилось с 60 до 15 метров, а время изготовления снизилось со 177 часов до 34. 

Ориентация на клиента

Сегодня компании, успешно использующие технологии бережливого производства, не ограничивают себя рамками цеха, а выходят «на передовую» бизнеса, переводя фокус своего внимания на клиента, его нужды и требования. Lockheed Martin этот замысел уже осуществила. Руководство проекта, специалисты по инженерному конструированию и начальники отделов сбыта рассказали о том, как LEAN-технологии изменили их организацию и как их применение позволяет наладить конструктивные отношения и с заказчиками, и с поставщиками. 

После начального этапа внедрения LEAN-технологий, принесшего первые действительно заметные успехи, компания решила обратить больше внимания на клиента, в частности при реализации программ по разработке крупных систем вооружения – таких, как F-35. 

F-35

Один из главных аспектов разработки единого ударного истребителя и его принципиальное отличие от предшествующих проектов заключались в том, что новая модель должна быть доступной – вопрос трат на военные нужды всегда стоит достаточно остро. Для достижения этой цели была представлена следующая программа:

  1. Сократить общую первоначальную себестоимость самолета на 60% в сравнении с существующими моделями с аналогичными функциональными возможностями.
  2. Снизить затраты на материально-техническое обеспечение на 50% по сравнению с существующими системами.
  3. Уменьшить время проектирования на 50%.
  4. Сократить период производства на 66%.
  5. Уменьшить период инструментального оснащения на 90%.
  6. Сократить количество необходимых запчастей на 50%.
  7. Позаботиться о том, чтобы общее время с момента получения заказа до его выполнения не превышало года. 

Все это планируется достичь благодаря организации глобальной сети поставщиков. 

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Интегрированные группы разработчиков и поставщиков

Вся программа реализуется рядом интегрированных групп разработчиков продукта, которые несут полную ответственность за создаваемый ими элемент воздушного судна. Уникальной чертой этой программы является масштабность: разработчики и поставщики находятся в самых разных странах мира, поэтому управление такой большой по протяженности и сложной системой представляет для Lockheed Martin достаточно серьезный вызов. 

Хотя Lockheed Martin является главным заказчиком, есть еще два крупных партнера по контракту – Northrop Grumman и BAE Systems (Великобритания). Чтобы убедиться, что на руководящих должностях в интегрированных группах разработчиков находятся наиболее компетентные специалисты, отбор осуществляют все три организации, хотя местом реализации проекта остается завод Lockheed Martin в Форт-Уэрте. 

Кроме того, членами интегрированных групп стали представители других крупных подрядчиков. Поскольку 75% стоимости создается на уровне международной цепи поставок, включение ключевых поставщиков в рабочие группы обеспечивает более тесное и продуктивное сотрудничество на стадии разработки и создания продукта.

Структура групп разработчиков напоминает стандартную организационную схему предприятия. Основное отличие заключается в том, что эта организация ориентирована исключительно на продукт. Потоки коммуникации – от самой крупной группы разработчиков товара до самой маленькой – организованы таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность производственного процесса. Эта структура коммуникации представляет собой разновидность «виртуального офиса», только расширенного до беспрецедентного – международного – масштаба. Единство директоров, руководителей подразделений и других членов команды способствует успеху всей программы по разработке новой модели самолета, а не отдельным компаниям. А успех программы означает выгоду каждого участника.

Lockheed Martin нередко проводит семинары, на которых демонстрирует, как принципы бережливого производства – особенно концепция сокращения потерь – помогает уложиться в сроки и бюджет проектов. О привычном для многих компаний перерасходе финансовых средств, отклонениях от графика и недостатках продукции при выполнении государственных заказов здесь и речи быть не может. Если рабочая группа испытывает трудности с соблюдением сроков, стоимости или качеством продукции, текущая фаза программы не завершается, пока все существующие проблемы не будут решены. Если решение проблемы требует участия двух разных групп разработчиков, они работают над решением вместе. Может возникнуть необходимость задействовать специалистов следующего производственного уровня, но проблема решается здесь и сейчас, на самом базовом уровне. 

Все сотрудники компании проходят обучение основам бережливого производства и обучены обнаруживать и устранять потери как на этапе разработки, так и в процессе производства. Для иллюстрации пользы LEAN для сотрудников и для компании участникам семинаров демонстрируют, как с помощью стандартного производственного оборудования можно изготовить несколько разных, хотя схожих деталей, всего лишь поменяв один модуль. Это упрощает работу оператора и позволяет сократить расходы на обработку на 90%. 

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Эта модель внедрения LEAN стала прекрасным примером того, как можно интегрировать принципы Бережливого производства в масштабную комплексную программу для достижения весьма амбициозных целей: 

  1. повысить конкурентоспособность и получить крупный государственный заказ, 
  2. создать межфункциональное и межкорпоративное LEAN-пространство, которое способствует успеху программы. 

Поскольку такая модель доказала свою эффективность для программы разработки единого ударного истребителя Lockheed Martin, она может послужить примером для множества других крупных компаний, работающих на госзаказ.

Результаты всех предпринятых усилий принесли свои плоды. Сегодня LEAN «встраивается» в каждое новое предприятие или подразделение. Одним из примеров является открытая в феврале прошлого года производственная площадка Lockheed Martin для создания космических спутников GPS III, процессы которой настроены в полном соответствии с принципами LEAN. Команда завода ставит достижение успеха в качестве продукта и технологиях в зависимость от уровня бережливости.

Оформить подписку на альманах «Управление производством» вы можете ЗДЕСЬ

«Если наши заводы преуспеют во внедрении LEAN-принципов, то системы, которыми мы сможем снабдить наши военно-воздушные силы, будут просто невероятными, – подчеркнул Джеймс Блэкуэл. – Это будут системы мирового класса – как в отношении своих технических характеристик, как и в отношении производственных процессов. Этот союз авиастроения и оборонной промышленности – невероятно мощная комбинация, способная повысить обороноспособность страны и безопасность ее граждан».

Текст: Наталья Пристром

Подготовлено на базе материалов:

  1. Lockheed Martin Aeronautics: The Joint Strike Fighter Goes Lean, John H. Puckett, Target, Vol.19, Number 4
  2. The Lean Enterprise – a Management Philosophy at Lockheed Martin, Michael Joyce, Bettina Schechter, Defense Acquisition Review Journal
  3. Официальный сайт Lockheed Martin
0 комментариев
Отправить
обсуждения
А какое именно специальное программное обеспечение использовалось? Конструируя результат: система управления проектами РусГидро
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Странно, ни слова о нацпроекте "Производительность труда" и вкладе в экспертов Федеральног... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Классная политика! И почему у нас недодумались в 2008 году? Надо данный бенч предложить своим! Мы ... Политика ОАО «ТВЗ» по таре
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”