Альманах «Управление производством» 0 комментариев

Бережливые заводы Lockheed Martin. Часть 1

Статья из архива альманаха «Управление производством».

В 2011 году Lockheed Martin возглавил Топ-100 производителей военно-промышленного комплекса. В 2012 году – занял 37 место в списке 50 самых успешных производителей США и 11 место по объему выручки, по версии журнала Industry Week. Что же позволяет компании достигать выдающихся результатов в достаточно сложной отрасли?

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Говоря о Бережливом производстве, мы чаще всего думаем об автомобилестроении, где произошло зарождение, становление и развитие LEAN. А о строительстве военных воздушных судов мы вспомним далеко не в первую очередь. И зря! Lockheed Martin Aeronautics, американский производитель военной и транспортной воздушной техники, сегодня может считаться эталоном в создании LEAN-предприятий.

Итак, почему же Lockheed Martin является достаточно необычным примером предприятия, серьезно внедряющего LEAN?
Во-первых, Lockheed Martin, крупнейшее в мире предприятие ВПК, ориентированное на выполнение правительственных заказов.

Во-вторых, Lockheed Martin отличается сравнительно малым объемом производства при большом ассортименте продукции – в то время как становление LEAN и его инструментов происходило в рамках массового автомобильного производства. 

Lockheed Martin отличается от классических компаний, внедряющих LEAN, но посетив завод Lockheed Martin в городе Форт-Уэрт (штат Техас, США) можно воочию увидеть, как технологии бережливого производства внедряются в действительно уникальных условиях. Сотрудники этого предприятия занимаются производством самолетов-истребителей серии F-16 и сравнительно новой модели F-22.

История завода Форт-Уэрт:

  • Предприятие находится в собственности Военно-воздушным сил США.
  • Главное здание завода занимает общую площадь более 140 тысяч квадратных метров и протяженность около 1,6 км.
  • Было построено в 1942 для производства бомбардировщиков B24.
  • Пик производительности бомбардировщика B24 пришелся на 1944 год – 1 самолет в час!

В октябре 2001 года, после проведения демонстрационных полетов, компания одержала победу над своим постоянным соперником Boeing Aircraft и получила контракт на первоначальную разработку новой модели единого ударного истребителя F-35. Поскольку правительство стремилось сократить расходы на создание новых систем вооружения, руководство Lockheed Martin приняло решение начать формирование комплексной цепи поставок на основе бережливых технологий, которая включала бы в себя инженерно-техническую разработку, управление программой поставщиков и саму систему производства. 

Пример компании Lockheed Martin успешно опровергает два довольно распространенных заблуждения на тему: «LEAN-технологии не будут работать у нас на предприятии, потому что…

  1. у нас маленькие объемы производства и большой ассортимент продукции,
  2. сотрудники предприятия не принимают изменения. 

В последние несколько лет завод Lockheed Martin в Форт-Уэрте производил примерно один самолет F-16 в 30 дней. Они успешно внедрили LEAN-технологии и сейчас могут убедиться на собственном опыте, насколько они эффективны как на уровне производства, так и на уровне управления. Объемы производства самолета F-16 приближаются к восьми в месяц благодаря высоким темпам сбыта, отчасти обусловленным сравнительно небольшой стоимостью на мировом рынке истребителей.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

История внедрения бережливого производства на заводе Lockheed Martin

Совершенствование цепи поставщиков – не первый опыт Lockheed Martin на поприще внедрения LEAN-технологий. В 1991 году эффективность производства истребителя F-16 начала стремительно сокращаться по сравнению с пиком, пришедшимся на 1980-е гг.: качество падало, поставки осуществлялись с задержкой. Поскольку клиенты из ВВС особое внимание уделяли стоимости, качеству и оперативности, руководство Lockheed Martin осознавало, что если не поднять производительность, компания может потерять крупнейший сегмент рынка

Эти проблемы знакомы предприятиям российского ВПК, и сегодня справиться в срок с комплексными поставками для армии, в рамках заданных цен и без потери качества – очень непросто!

Проведение некоторых изменений началось в 1992 году, но до системного внедрения было еще далеко. В 1995 году был запущен механизм бенчмаркинга, направленный на определение передовых практик, которые можно было бы использовать на предприятии, а еще через три года была создана специальная организация по бережливому производству под руководством Ларри Пайка, директора LEAN-подразделения. Усилия по внедрению современных практик LEAN начали приносить первые положительные результаты: в 1998 году Lockheed Martin вошла десятку лучших предприятий по версии журнала IndustryWeek. 

Революционные результаты улучшений 1992-1998 годов включали в себя: 

  • снижение себестоимости производства на 38% (несмотря на уменьшение объемов);
  • сокращение запасов материалов на 50%; 
  • снижение частоты возникновения дефектов до 3,4% на один самолет
  • уменьшение периода от получения заказа до поставки продукции с 42 до 21,5 месяца;
  • изменение продолжительности маршрута движения деталей с 11 километров до 90 метров;
  • автоматизация покраски и покрытия защитным слоем самолета F-22 позволила сократить время исполнения с 10 тысяч часов до 600 часов.

И, вероятно, самым сенсационным результатом стало сокращение времени производства комплектующих и сборки моделей C-130J, F-22, F-16 и некоторых других на 99%! Если раньше на производство прессованных профилей для C-130J Hercules уходило больше двух месяцев, то сегодня это занимает считанные минуты благодаря небольшой реорганизации и изменению производственного процесса. «То, на что мы тратили 65 дней, сейчас мы делаем за 158 секунд», – говорит Джеймс Блэкуэл, президент и исполнительный директор авиационного подразделения Lockheed Martin.

Несмотря на ощутимые позитивные изменения, Lockheed Martin ни в коем случае не собиралась сворачивать программу непрерывных улучшений и развития бережливости заводов. Благодаря применению кайдзен, в 2000 году компания смогла поучаствовать в борьбе за премию Синго, вручаемую за непревзойденные успехи в сфере производства, и завоевала ее.

В ходе реализации проекта кайдзен в сфере управления материальными потоками время, затрачиваемое на получение материалов и их передачу в цех, сократилось с 30 дней до 4 часов. Еще один крупный проект, реализованный совместно с ключевым поставщиком стоек для истребителя F-16, привел к существенному сокращению затрат по последующим контрактам. Основной акцент проекта был сделан на устранении потерь, связанных с излишней обработкой. 

Создание цепочки поставок по принципу LEAN, бережливое проектирование и производство, усовершенствованное управление проектами стали весомыми аргументами, позволившими компании выиграть тендер на разработку нового единого ударного истребителя F-35.

Системный подход – основа бережливого производства

Еще в 1999 году Lockheed Martin разработал стратегию развития компании в 21 веке LM21, призванную воплотить на практике лучшие идеи управления производством с целью повышения эффективности работы компании.

Для ее внедрения была создана специальная инфраструктура и разработана особая стратегия достижения поставленных задача через:

  • введение современных принципов работы,
  • убеждение сотрудников в необходимости непрерывных улучшений, 
  • подготовку руководства к изменениям, 
  • предоставление необходимого инструментария,
  • подготовку сотрудников с соответствующей квалификацией,
  • обеспечение последовательного выполнения процессов,
  • изучение и реализация всех возможностей экономии.

К достижению поставленных задач и внедрению LEAN компания подошла системно и организована. Для начала были сформированы прочные взаимосвязи между Руководством и командами Стратегического и Тактического развития (рис. 1). Без эффективного взаимодействия этих подразделений и постоянного обмена информацией, усилия по внедрению LEAN не принесли бы результата.

Рис. 1. Система непрерывных улучшений Lockheed Martin

Главный вопрос при продвижении идей бережливого производства, который задают все компании, - с чего начинать? У Lockheed Martin свой ответ. Какой бы совершенной ни была программа, ее внедрением будут заниматься люди. Поэтому первоочередное внимание на начальном этапе программы LM21 уделялось обучению сотрудников и проведению специальных мероприятий. Под ними понимаются собрания, направленные на пересмотр и изменение привычных методов работы в соответствии с принципами максимальной производственной эффективности. Участие в них принимают как руководство и эксперты, так и рабочие и мастера производства. Эти мероприятия призваны вовлечь как можно больше менеджеров и рабочих в повышение эффективности своей работы, дать им опробовать инструменты бережливого производства и шести сигм (например, картирование процесса, временной анализ, анализ дефектов). Такой подход служит еще одним подтверждением широко известной максимы: «увидеть своими глазами – хорошо, попробовать – еще лучше».

Освоив новые инструменты и осознав, что, несмотря на непривычные японские названия, в них нет ничего невыполнимо сложного, сотрудники обретают веру в силу LEAN-технологий и начинают сами стремиться к улучшениям.

Впрочем, выбор процедур и решение существующих проблем часто носили тактический характер. Несомненно, положительные результаты были очевидны (объемы сэкономленных средств росли, продолжительность цикла сокращалась), но согласованности с далеко идущими стратегическими планами компании не наблюдалось – как и согласованности с другими рабочими группами.

Для решения этой проблемы Lockheed Martin стала лучше прорабатывать мероприятия с сотрудниками и пополнила свой инструментарий еще одной технологией – картированием потока создания ценности. Этот инструмент помогает увидеть процессы во всех деталях и развить стратегическое мышление. Благодаря ему потери в процессах становятся более видимыми, и на основании карты потока создания ценности руководство назначает необходимые мероприятия по улучшению для устранения потерь и определяет их приоритетность: детальная проработка процессов, кайдзен (постоянное улучшение процессов на основании командной работы), кайкаку (разработка проектов в течение нескольких недель/месяцев и их быстрая реализация для внесения радикальных изменений). В результате мы получаем стратегический план обнаружения и устранения потерь, которые мешают создавать ценность для клиента.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Как только карты потока создания ценности стали широко использоваться на предприятиях Lockheed Martin, а мероприятия стали больше соответствовать производственным планам и деловой стратегии, каждый завод создал еще один немаловажный компонент своей инфраструктуры – Совет по эффективному управлению. Состоящие из представителей руководящего состава каждого предприятия, эти советы регулярно проводят заседания, чтобы оценить успехи программы LM21 и грамотно распределить ресурсы, чтобы они принесли максимальную пользу. Кроме того, члены совета передают специалистам на производстве полномочия проводить мероприятия и распределять ресурсы на более низком уровне.

На предприятиях Lockheed Martin потребительская ценность создается, преимущественно, за счет программ разработки продукта для клиента, реализуемых специальным отделом. Поэтому главным элементом стратегического развития является План повышения эффективности программы LM21. План позволяет оценить программу с точки зрения ее соответствия общей стратегии предприятия, сравнить ее эффективность с установленными нормами, обнаружить недостатки и определить меры по их устранению. 

F-117 Highthawk

В то время как большая часть усилий сконцентрирована на программах, которые направлены непосредственно на производство продукта, Lockheed Martin уделяет огромное внимание подготовительным работам, выполняемым на этапе формирования предложения и разработки продукта. Для эффективной реализации в рамках программы LM21 на этапе разработки изделия стал использоваться кайдзен, включающий в себя три взаимосвязанных инструмента: 

  1. кайдзен на уровне обработки заказа, 
  2. кайдзен на уровне проектно-конструкторских работ, 
  3. кайдзен на уровне производства.

Такой подход помогает определить факторы, позволяющие соответствовать срокам и требованиям клиента качества, на разных этапах процесса и уже доказал свою эффективность, повысив прибыльность и конкурентоспособность компании – Lockheed Martin обошел на тендерах нескольких конкурентов.

Lockheed Martin акцентирует свое внимание на непрерывности улучшений в рамках программы LM21, ежегодно устанавливая коэффициент экономии, который нужно достичь, основываясь на уровне продаж и годовых финансовых показателях. 

Каждый год предприятия Lockheed Martin ищут новые пути повысить свою производительность и сократить потери. Этому стремлению к эффективности не будет конца, а поиск способов устранения потерь становится основополагающим принципом работы компании – постоянной философией управления.

В своем стремлении к эффективности Lockheed Martin тесно сотрудничает с сотнями поставщиков, включая их в свои мероприятия, профессиональное обучение и планирование, что помогает улучшить работу цепи поставок. Компания с большим вниманием подходит к выбору поставщиков, сотрудничая лишь с теми из них, кто пользуется хорошей репутацией, предоставляет услуги высочайшего качества и готов к совместной работе по совершенствованию процессов.

Для укрепления отношений с поставщиками и распространении LEAN-принципов на всю цепочку поставок, Lockheed Martin регулярно проводит конференцию для поставщиков в области авиастроения. Это лишь часть усилий, которые руководство прилагает для повышение коэффициента создающих ценность операций. Главной темой обсуждения является развитие Бережливой цепочки поставок, поскольку успех внутренних LEAN-инициатив любой компании в огромной степени зависит от поставщиков. 

Оформить подписку на альманах «Управление производством» вы можете ЗДЕСЬ

«Успех на рынке лежит сегодня исключительно в поле LEAN, в сокращении потерь и времени производственного цикла, в повышении качества и снижении собственных затрат, – отмечает Джеймс Блэкуэл, президент и исполнительный директор авиационного подразделения Lockheed Martin. – А поскольку поставщики создают около половины стоимости самолета и в большей, чем кто-либо еще, степени влияют на срок, проходящий от заключения договора до полного выполнения заказа, без их участия в LEAN-программах невозможно обойтись». 

Текст: Наталья Пристром

Подготовлено на базе материалов:

  1. Lockheed Martin Aeronautics: The Joint Strike Fighter Goes Lean, John H. Puckett, Target, Vol.19, Number 4
  2. The Lean Enterprise – a Management Philosophy at Lockheed Martin, Michael Joyce, Bettina Schechter, Defense Acquisition Review Journal
  3. Официальный сайт Lockheed Martin
0 комментариев
Отправить
обсуждения
А какое именно специальное программное обеспечение использовалось? Конструируя результат: система управления проектами РусГидро
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Странно, ни слова о нацпроекте "Производительность труда" и вкладе в экспертов Федеральног... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Классная политика! И почему у нас недодумались в 2008 году? Надо данный бенч предложить своим! Мы ... Политика ОАО «ТВЗ» по таре
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”