Статья из архива альманаха «Управление производством».
Большинство теоретиков и практиков Бережливого производства сходятся в том, что внедрение концепции нельзя назвать проектом в привычном его понимании, поскольку непрерывное совершенствование производственной системы – процесс бесконечный. Тем не менее, даже несмотря на отсутствие строго обозначенной «финишной черты», документальное оформление программы, сопровождение внедрения актами, стандартами, инструкциями и нормами существенно упрощает задачу и помогает сделать процесс более организованным и, как следствие, более управляемым.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Первой в списке документов, которыми должно сопровождаться (желательно, начинаться) внедрение Бережливого производства, стоит Декларация о Бережливом производстве (Производственной системе). Не все признают ее необходимость, полагая, что отсутствие какой-либо конкретики превращает ее в список общих пожеланий, однако она играет важную символическую роль. Декларация, в особенности озвученная первым лицом компании, служит сигналом к переменам, официальным заверением в том, что БП – не разовая акция, а новый подход к ведению деятельности, который распространяется на каждого сотрудника компании.
|
Декларация «О Производственной системе «КАМАЗ» Основой Производственной системы «КАМАЗ» являются непрерывные улучшения процессов управления, разработки, создания, продвижения и обслуживания продукции, процессов мотивации, подготовки и развития персонам. Принципы:
Обязательства администрации:
|
Программа внедрения. На самом деле, при внедрении БП компании, как правило, не ограничиваются только программой. В пакет программных документов могут входить стратегия и тактика развития БП и ПС, дорожная карта, цели на период (с декомпозицией для каждого подразделения), график внедрения, требуемые ресурсы, план проектов на ближайший период, регламент управления проектами и т.д. Их задача – обеспечить системный и упорядоченный характер внедрения, разложить долгосрочную и абстрактную цель на последовательность конкретных действий с четко определенными целями, задачами и сроками каждого этапа.
Рис. 1. Дорожная карта внедрения
В связке с Программой внедрения необходимо отдельно выделить положения, фиксирующие ключевые показатели эффективности и ожидаемые результаты. Постановка конкретных целей и определение показателей, по которым вы будете определять, насколько эти цели достигнуты, – один из важнейших этапов при внедрении. Цели «стать первыми на рынке» или «гарантировать полную удовлетворенность клиентов» могут декларироваться в миссии, но не в программе. Программные цели должны быть совершенно другими: конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определенными во времени. Например: сократить количество рекламаций клиентов на 30% до конца года через внедрение инструментов управления качеством.
По этой же причине необходимо серьезно подойти к определению ключевых показателей эффективности (KPI, Key Performance Indicators). При правильном выборе они сделают более «видимой» связь между задачами, исполнением и результатом, способствуя достижению стратегических целей.
Требования к системе KPI:
К числу значимых для внедрения Бережливого производства и развития Производственной системы KPI относятся:
Кроме того, ключевые показатели эффективности разрабатываются под отдельные инструменты и направления. Например, для оценки вовлеченности персонала в непрерывный процесс улучшений:
Система KPI помогает более эффективно оценивать не только свое положение на рынке, но и внутренние механизмы деятельности предприятия, эффективность работы каждого подразделения. Именно поэтому важно, чтобы ключевые показатели эффективности были просты и измеримы, и имели фактические значения. На их основании устанавливаются цели на следующий период, после чего руководитель на своем уровне разрабатывает план инициатив, с помощью которых могут быть достигнуты заданные целевые значения. Кроме того, система KPI позволяет выстроить эффективную систему мотивации и оплаты труда на предприятии через показатели.
Положение об отделе развития БП / ПС, должностные инструкции и функции отдела. Одна из частых причин неудач при внедрении Бережливого производства заключается в отсутствии четкого разграничения функций и зон ответственности. Кто разрабатывает планы проектов? Кто несет ответственность за ход внедрения и выполнение поставленных задач? Кто проводит обучающую и разъяснительную работу с сотрудниками? При отсутствии четко определенных зон ответственности и официально задокументированных задач и функций отдела БП и лиц, задействованных во внедрении, может сложиться ситуация, когда одни функции разных сотрудников / отделов пересекаются или даже противоречат друг другу, в то время как другая часть – официально ни за кем не закреплена.
Помимо функций, Положение об Отделе должно обязательно закреплять полномочия его сотрудников, иначе реальное влияние отдела будет весьма ограничено.
Еще один важный момент заключается в том, что четкие должностные инструкции, адаптированные под требования БП, должны быть разработаны не только для управленцев, но для каждого сотрудника. Концепция Бережливого производства все еще нова для многих работников. И не зная, чего именно от них ждут, они склонны испытывать растерянность и неуверенность. Это абсолютно естественная реакция на новую ситуацию, но если не снять эту неуверенность, предоставив работнику четкий перечень задач и стандартов, которым он должен следовать, эта неуверенность быстро перерастет в сопротивление внедрению или даже скрытый саботаж любых проектов.
Определяя задачи, которые должен решать Отдел развития Бережливого производства, необходимо также понимать, какие задачи он решать не должен.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Сергей Литти, эксперт по организационному развитию, эксперт в области Lean-технологий:
Что не должен делать Отдел развития Бережливого производства?
Ясное понимание задач, которые не должен решать Отдел развития Бережливого производства (развития Производственной системы, организационного развития и т.д.), также крайне важно для понимания реальной роли данного подразделения. Как, по моему мнению, следует распределить роли при реализации программы развития?
1. Как бы странно это ни звучало, Отдел БП не должен нести единоличную ответственность за достижение целевых показателей программы БП. Эта ошибка встречается чрезвычайно часто. Это сродни тому, что за качество несет ответственность исключительно ОТК или отдел качества, а за развитие сотрудников – HR-подразделение. Как только такая позиция закрепляется в организационной культуре, успешность реализации программы трансформации оказывается под угрозой. Всю ответственность за реализацию программы БП должно взять, прежде всего, высшее руководство, осуществляя ее каскадирование на все нижестоящие уровни управления. Это связано с тем, что программа БП, в первую очередь, формирует новую КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ, а не внедряет, скажем, 5S или TPM, и такого рода обязанность не может быть делегирована кому-либо, в том числе отделу БП. Хотя, разумеется, Отдел БП должен разделить такую ответственность.
2. Не должны управлять проектами трансформации. Часто проекты на местах реализуются выделенными экспертами по Бережливому производству. Это, безусловно, позволяет достичь результата быстрее, менее затратно и более эффектно. Но, по моему опыту, такие проекты быстро сходят на нет: в 99% случаев либо идет откат к прежнему состоянию, либо поддержание достигнутого требует сверхусилий. Поэтому реализацией проектов должны заниматься те сотрудники, которые непосредственно работают на участке внедрения новации. Это гораздо труднее, особенно на первых этапах, но это единственный способ привить широкому кругу сотрудников навыки преобразований. При этом Отдел БП должен обеспечить методологическую поддержку и контроль проектов.
3. Не отвечает за организацию работы рационализаторов, проектных команд, кайдзен-групп, кружков качества и т.д. Процесс вовлечения сотрудников в генерацию и воплощение инициатив – важнейшая задача в рамках внедрения Бережливого производства, но нередко руководители отстраняются от нее, перекладывая это бремя на Отдел БП. Ошибка! Безусловно, Отдел должен координировать работу с предложениями сотрудников, вести базу данных по ним, отслеживать внедрение, разрабатывать бизнес-процессы работы с ними, организовывать мероприятия по стимулированию активности, но ответственность за показатель «количество внедренных предложений» должна оставаться за руководителями подразделений.
4. Не определяет цели и стратегию внедрения БП в компании и подразделениях. Цели, стратегия, политика управления БП – «чрезвычайная ответственность» высшего руководства, причем на уровне разработки, а не утверждения, что чаще и происходит, когда Отдел БП разрабатывает план внедрения, а руководители его утверждают. Я посмею заявлять, что работа над стратегией БП важнее итогового документа, поскольку для ее разработки необходимо «погрузиться» в текущую ситуацию, понять узкие места, определить приоритеты.
5. Не отвечает за количество обученных экспертов БП. Еще одной важнейшей функцией отдела БП является организация обучения сотрудников, в том числе экспертов БП и ПС. При этом нередко ошибочно в зону его ответственности включаются количественные цели по обученным. Это не верно. Отдел БП должен обеспечить процесс подготовки экспертов, их аттестацию, формировать базу знаний и т.д., но развитие сотрудников – исключительная ответственность руководителей, поэтому формирование команды экспертов является важнейшей задачей именно менеджеров всех уровней (прежде всего, топ-уровня).
Программа обучения. Внедрение Бережливого производства не может проходить без обучения сотрудников. Даже если вы уверены, что ваши сотрудники обладают достаточным уровнем базовых компетенций, а уже существующая программа обучения подготовила их к нововведениям, без программ, разработанных исключительно под БП, не обойтись.
Как и все остальные документы, программа обучения должна быть максимально конкретной. Она должна определять темы и формат обучения, сроки, частоту и продолжительность занятий, ответственных лиц, даты и форматы проведения тестирования. Особенно важно помнить о том, что нельзя использовать одну программу обучения для топ-менеджеров, руководителей среднего звена, рабочих. Обучение должно быть адаптировано для каждой из групп сотрудников.
План и программа аудитов – обязательная часть пакета необходимых для эффективного внедрения Бережливого производства документов. В ней определены принципы оценки уровня достижения целей, частота и формат проведения аудитов, ответственные лица. Регулярная оценка и самооценка позволяют контролировать процесс внедрения, управлять им, мотивировать сотрудников через демонстрацию достигнутых ими результатов. В пакет документов также включаются контрольные листы (чек-листы) для оценки и самооценки, отчеты о результатах аудитов, выводы и предписания по их итогам.
Разумеется, описанные выше документы – не единственные. Многие компании разрабатывают собственные инструкции, уставы, памятки по отдельным инструментам. Например, в АО «Промис» одним из самых важных в пакете документов по развитию ПС и БП видят разработанную собственными силами Рабочую тетрадь.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Евгений Слиняков, генеральный директор АО «Промис»:
«В развитии Производственной системы АО «Промис» опирается на систему 20 ключей, разработанную компанией Mitsubishi, в то время как Бережливое производство, или Lean Production, – это «бренд» компании Toyota. И хотя принципиальной разницы в целях между этими двумя подходами нет, есть и существенное различие: в рамках Бережливого производства на предприятии создается эталонное место, эталонный участок, на который впоследствии равняются остальные, за счет чего лучшие практики распространяются дальше. Отличие системы 20 ключей состоит в том, что обучаются и вовлекаются в новые практики все 100% сотрудников компании. Разумеется, в использовании такого подхода есть свои ограничения: скажем, на автомобилестроительном предприятии, где работает 20-50 тысяч человек, сложно вовлечь всех сотрудников сразу, и здесь целесообразно постепенное освоение новых инструментов.
Поскольку система 20 ключей была разработана компанией Mitsubishi, она в большей степени подходит для автомобиле- и машиностроительных производств. Нам она подходит частично, поэтому мы отобрали и адаптировали под свою специфику шесть ключей и дали им свое название:
Со временем были добавлены еще два направления: работа с заказчиками и управление рисками. Сегодня работа по этим направлениям проводится постоянно.
Среди важнейших документов, способствующих развитию Производственной системы в нашей компании, я бы хотел выделить так называемую рабочую тетрадь. Это, можно сказать, наше «ноу-хау», помогающее сотрудникам ориентироваться в процессе внедрения ПС. В ней порядка ста страниц, и в начале года она была роздана всем сотрудникам компании. Она показывает, какое состояние нужно поддерживать и к какому нужно стремиться. В частности, в ней подробно расписаны уровни развития Производственной системы. Эти уровни также были определены Mitsubishi: первый уровень – это почти нулевой уровень, пятый – практически недостижимый уровень, идеальное состояние. На сегодняшний день мы находимся на пути к третьему уровню и ставим целью по отдельным ключам выйти на четвертый.
В рабочей тетради в доступной и понятной форме расписаны значения каждого уровня. Возьмем, к примеру, самое простое направление – первый ключ «Организация рабочего места». Характеристика третьего уровня: «Оборудование чистое. На внешних поверхностях отсутствуют следы масла, чистящих средств, пыли. Линии прохода не заставлены. Дорожки для прохода людей свободны. Тележки хранятся на строго отведенных местах. Разметка четкая, своевременно обновляется» и так далее. И четвертый уровень: «Весь инструмент находится на своих местах в удобной доступности. Чистящие средства, растворы хранятся на своих местах в соответствии с утвержденным перечнем, размещенном на рабочем месте» и так далее. Это описание поймет любой сотрудник и с легкостью сможет сравнить состояние своего рабочего места с необходимым.
Что включает в себя рабочая тетрадь?
В начале года рабочая тетрадь была роздана каждому сотруднику, и к концу года мы сможем оценить, как она заполняется, насколько полезной она оказалась, и определить, кто из наших сотрудников лучше справился с этой задачей. В итоге, эти люди и есть наш кадровый резерв».
По мере продвижения компании по пути Бережливого производства пакет документов будет расти. В него будут включаться положения по отдельным подразделениям компании, отдельным направлениям (например, по кайдзен- и рационализаторской деятельности), инструкции, учебные и методические материалы, новые стандарты Производственной системы, материалы стратегических сессий.
Но не нужно искусственно множить документы; они должны создаваться по мере появления необходимости, новых задач и процессов, которые требуют урегулирования. При этом важно помнить, что стандарт не может быть константой. Каждый новый проект открывает новое видение, меняет сложившуюся ситуацию, и документы должны меняться вслед за ней.
Ни один даже самый продуманный документ не решит задачу внедрения сам по себе. Хороший документ – тот, который работает. Если он составлен, но само руководство позволяет себе его игнорировать, не стоит рассчитывать на результат.
Текст: Наталья Коношенко. Фото Freepik
