Как успешно сочетать современные технологии с инструментарием Бережливого производства: опыт АО «АПЗ им. П.И. Пландина». Статья из архива альманаха «Управление производством».
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Автоматизированные системы управления применяются на производстве все шире. Они позволяют ускорить сбор и обработку данных и оперативно предоставить пользователю более полную и точную информацию в удобном для восприятия виде, что в условиях современного производства, отличающегося сложностью и многообразием связей, имеет огромное значение для качества принятия управленческих решений. Но является ли автоматизация безусловно эффективной? Как успешно сочетать современные технологии с инструментарием Бережливого производства, рассуждает заместитель начальника отдела бизнес-анализа АО «Арзамасский приборостроительный завод им. П.И. Пландина» Игорь Лебедев.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В качестве ключевого направления развития Арзамасского приборостроительного завода нашей администрацией – прежде всего, Генеральным директором Олегом Вениаминовичем Лавричевым – было определено развитие производственной системы посредством инструментов Бережливого производства. Развитием ПС в АО «АПЗ» занимается отдел бизнес-анализа, основной костяк которого был сформирован из бывших «айтишников» – в основном, работников отдела информационных систем Управления информационных технологий предприятия, поэтому применение современных возможностей автоматизации в совокупности с концепцией Бережливого производства для нас не в новинку.
Создать базовую надежность производства, повысить операционную эффективность можно без серьезных затрат на внедрение сложных информационных систем (мы в основном используем средства MS Office), но если на предприятии есть внедренные островки «успешной информатизации», то к ним нужно отнестись как процессам, которые тоже можно и нужно улучшать.
Так, в АО «АПЗ» работниками нашего отдела совместно с сотрудниками отдела информационных систем и службы качества была проведена серьезная работа по сокращению бумажного документооборота: все знают, что такое технологический паспорт и сколько «ручной писанины» он требует. Для его заполнения задействованы комплектовщики, операторы диспетчерской службы, кладовщики, распределители работ. Генеральным директором была поставлена задача – уменьшить объем этой не самой производительной работы.
Решением этой задачи стало изменение процедур оприходования и входного контроля. Было необходимо внести соответствующие корректировки в информационную систему (вся процедура входного контроля находит отражение в информационной системе), изменить комплектование производственного заказа с учетом применения технологии штрих-кодирования с соблюдением партионного учета, организовать и контролировать инвентаризацию по партиям покупных изделий в сборочных цехах. Еще одним новшеством, стала этикетка, наклеиваемая после проведения входного контроля на тару с покупными изделиями и заменившая один из «рудиментов» входного контроля – сопроводительный талон. Это тоже маленькая, но непростая победа, которая обеспечила соблюдение прослеживаемости и идентификации и позволила автоматизировать формирование ведомости комплектования в части покупных изделий.
Все это было проделано благодаря командной работе! А если учесть благожелательное отношение к ней со стороны Заказчиков, которые обладают кроме специальных знаний, знаниями о производственной логистике, достаточно быстро удалось решить часть поставленной задачи. На втором этапе запланировано создание центрального логистического комплекса, куда войдут склады комплектации и посты первичного контроля.
Повышению эффективности вспомогательных процессов на АПЗ мы уделяем много внимания, поскольку операционная эффективность предприятия в целом не в последнюю очередь зависит именно от этого фактора. Без совершенствования вспомогательных процессов работа по совершенствованию производственных будет бессмысленна. Поэтому работа по повышению эффективности на Арзамасском приборостроительном заводе ведется не только в цехах, но и в офисах.
Для эффективного применения инструментов по улучшениям в офисе первым делом необходимо отладить измерение эффективности в офисных процессах и определить KPI офисного работника. Для оценки эффективности процессов на производстве существует немало всем знакомых инструментов – ОЭО (OEE), ОЭТ, коэффициент качества, выработка и т.п. А если речь идет об отделе сбыта или снабжения? Норм нет, плана нет. Значит, нужно искать те факторы, за которые можно «зацепиться».
Первый раз с этой проблемой я столкнулся, будучи начальником отдела информационных систем, когда мой непосредственный руководитель (коммерческий директор, совмещающий одновременно должности директора по экономике и финансам и директора по развитию), устав от нареканий в адрес бюро договоров отдела сбыта, попросил выполнить объективную оценку по исполнителям. Как мы подошли к решению этой проблемы: во-первых, определили основной продукт деятельности бюро договоров – заключенные сделки или оформленные спецификации к договорам за определенный период. Тут важным моментом явилось наличие внедренной современной ERP-системы, в которой по транзакциям можно контролировать действия каждого исполнителя. По данным системы был определен объем совершенной работы бюро за месяц, который был измерен количеством строк (линий) в оформленных спецификациях договоров. Дальше можно было бы действовать двумя способами. Первый: работник независимого подразделения (например, IT-отдела) формирует договор, а его действия хронометрирует работник ООТиЗ и получает объективную норму на формирование линии в документе. Но мы пошли другим путем: мы выбрали самый лучший результат (время формирования одной линии в спецификации) из всего объема сформированных за месяц документов и рассчитали время, за которое можно было бы сформировать все документы, если бы работал исполнитель, показавший лучший результат. Соотношение полученного результата к фактически затраченному времени позволило вычислить эффективность работы бюро.
Если повторить этот алгоритм к каждой спецификации, оформленной в течение месяца, то можно вычислить эффективность работы каждого специалиста через наилучший показатель. Это наиболее щадящий режим – привлечение сотрудников ООТиЗ и попытка нормирования всегда воспринимается в подразделениях «нервно».
Другой опыт повышения эффективности процессов был связан с непосредственным внедрением TSM (Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами, Total Service Management,) в этом же подразделении в 2013 году. На первом этапе для подразделения также был определен продукт бюро договоров – заключенная сделка в виде оформленной спецификации к договору (именно спецификации – это важно!). Вторым этапом стало картирование процесса заключения договоров, где продолжительность этапов определялась, в основном, экспертным путем: участники межфункциональной группы из своего опыта выставляли время обработки документа на каждом этапе формирования договора. Полученный результат впечатлил – 35 дней на оформление договора!
Пришедший на заключительную сессию коммерческий директор пришел в изумление от полученного результата и поставил задачу – сократить время формирования договора до 5 дней (впоследствии была поставлена более реалистичная задача – 10 дней). Для выполнения поставленной задачи был проведен анализ всего процесса, который определил, что процесс формирования каждого договора состоит из двух этапов: обработки заявки покупателя (как правило, в виде письма) и собственно формирования договора. Выделив обработку заявки из процесса в отдельный «подпроцесс», можно существенно сократить время формирования договора и сделать его более прозрачным, особенно с учетом того, что по требованию коммерческого директора процесс обработки каждого письма потребителя должен завершаться официальным ответом. В информационной системе был найден подходящий механизм – «коммерческое предложение» (в системе данный вид документа легко может быть преобразован в полноценный договор), разработан алгоритм обработки заявки и унифицированная форма заявки, в которой указывается вся необходимая для принятия решения информация (длительность цикла закупки комплектующих, длительность цикла изготовления, складской запас, наличие обязательств по изделию перед потребителями). Вторым блоком работ стало повышение операционной эффективности самого бюро: были внедрены правила организации рабочих мест согласно системе 5S, стал применяться «Контрольный лист измерений к документу» для оценки времени согласования договора, работники юридического управления значительно улучшили стандарт организации в части регистрации и согласования договора (что улучшило качество работы в модуле «бухгалтерского учета» информационной системы).
До сих пор, срок формирования документа держится в районе 12 дней, а в бюро стараются поддерживать порядок, который удалось создать при внедрении 5S. Более того, улучшение качества работы бюро отметили и смежные службы (экономисты, юристы).
Подобный подход на нашем предприятии применялся к улучшению процессов в отделе главного механика, в лаборатории входного контроля испытательного цеха. Более того, картирование процесса совместно со всеми сотрудниками подразделений – участниками процесса очень часто выявляет ситуации, которые с первого взгляда незаметны. Например, в работе с отделом главного механика был выявлен парадокс – подразделение (в основном, цех), для которого закупается оборудование, реальным участником процесса становится лишь в момент оформления актов о приемке оборудования; или очевидными становятся дублирующие функции некоторых сотрудников, или рассогласованность между производственными цехами и службой снабжения, сильно влияющая на организацию работы испытательного цеха (неравномерная загрузка).
Говорить о том, как уживаются информационные системы и инструменты Бережливого производства на современном предприятии, можно много благодаря немалому опыту в этой области – впору читать лекции, что можно делать, а без чего можно обойтись. При внедрении инструментов Бережливого производства мы опираемся на собственный опыт: знаем, где найти нужную информацию, как проверить результат и где можно обнаружить такие потери, от которых волосы дыбом встают.
Первое, что хочу сказать: внедрение любой информационной системы в качестве инструмента устранения потерь – это ошибочный подход. Любой информационный проект для предприятия – это огромные финансовые потери и шок, растянутый на несколько лет без гарантированного результата. Я потратил почти десять лет, чтобы понять и осознать столь печальный факт, внедряя очень неплохую импортную ERP-систему. В качестве поставщика информации, измерителя результатов внедренная система, конечно, хороша. Но, когда начинаешь понимать, сколько труда необходимо приложить, чтобы там что-то заработало, уже на первом этапе осознаешь, насколько несовершенны бизнес-процессы, да еще этот «неумолимый судья» – ERP-система – регулярно напоминает об этом показателями, указывающими на отклонения. Кто сказал, что нельзя автоматизировать беспорядок? Я вас уверяю – можно! Точно так же, как заасфальтировать проселочные дороги, вместо прокладки трасс и шоссейных магистралей. Аналогия полная – был просто беспорядок, а станет беспорядок автоматизированный, «забетонировавший» на долгие годы коренные проблемы и скрывший их от наблюдения (в то время как обычно наличие продвинутой информационной системы говорит о высоком качестве основных бизнес-процессов). Потратив средства на первоначальное освоение, потом будем со слезами на глазах поддерживать уже освоенное – жалко же! Хотите ездить быстро и не по кочкам, да еще не сильно вкладываясь в содержание, а только в развитие, тогда вам в ту управленческую идеологию, которая позволит выправить бизнес-процессы, даже без серьезной автоматизации.
ERP-система позволяет сделать процессы прозрачными для каждого сотрудника, но только при условии правильно поставленной задача. А это значит, в процесс ее внедрения и применения должны быть включены все уровни управления и исполнения. Особенно, это касается руководителей. Чтобы процесс был управляем, он должен быть измеримым. Но кто хочет быть «измеримым»? Особенно если у руководства или собственников сразу же возникает желание привязать измеряемые показатели к вознаграждениям, или таким образом мотивировать сотрудников. Не обладая должной культурой применения показателей для управления процессом, можно надолго отбить охоту к экспериментам с новациями такого рода: все, что предлагается, будет восприниматься, как покушение на честно заработанные блага. Мы это проходили, когда, пытаясь ввести показатель «коэффициент доставки» в оценку деятельности АУП производственных подразделений, натолкнулись на глухое сопротивление производства: «технологи, диспетчеры, мастера будут без премии сидеть…» И это в условиях, когда обязательства перед заказчиками исполнялись «потом и кровью» топ-менеджеров, в частности, директора по производству.
Тем не менее системы автоматизации позволяют повысить прозрачность и измеримость процессов. Приведу пример принятия решения о внедрении ERP-системы на нашем предприятии. Сразу оговорюсь – для машиностроительного предприятия ERP-система подразумевает MRPII-стандарт. На нашем предприятии есть прибор гражданского применения – счетчик воды СВК-15-3-2 (все новации мы отрабатываем на нем), который выпускается десятками тысяч в месяц. Когда встал вопрос об увеличении выпуска этого изделия до ста тысяч, было дано задание службе главного технолога подготовить инвестиционный план по развитию производства для изготовления такого количества счетчиков. Подготовленный план был оценен в 80 млн рублей (в ценах 2005 г.) После оценки плана (модуль CRP) в ИСУП оказалось, что предприятие обладает избыточными мощностями для выполнения поставленной задачи. Все дело оказалось в качестве нормативной информации, и это показали расчеты в ИСУП. После этого стало ясно, что затраты на внедрение ИСУП соизмеримы с (даже такой!) выгодой.
Внедрение информационных систем – это путь по дорогам с ухабами. И прежде чем начинать внедрение, необходимо эти ухабы убрать. А для этого инструменты Бережливого производства подходят, как нельзя лучше. Причин несколько. Во-первых, это не так затратно. Во-вторых, легко устанавливается причинно-следственная связь между затратами и результатом у исполнителей. Применяя инструменты Бережливого производства, они получают реальный видимый и понятный результат, а значит, проще вовлечь в процесс улучшений большое количество людей. ERP-система – это все-таки, прежде всего, ресурс руководителей. В ней, например, можно получать баланс предприятия с любой периодичностью. Но для простого исполнителя работа в ИСУП является непонятным обременением, с неясными целями.
Впрочем, если система внедрена, это не значит, что от нее надо отказываться! Автоматизация должна проводиться с учетом концепции Бережливого производства; обе системы могут обогатить друг друга. Например, на Арзамасском приборостроительном заводе все данные берутся из ИСУП, проводится работа по оптимизации документооборота, улучшение ряда процессов также напрямую привязано к ИСУП, как и расчет КПЭ. С другой стороны, например, инструмент «Канбан» применяется для улучшения результатов планирования в ИСУП (определение приоритетных заказов, построение вытягивающего производства).
Для эффективной работы информационной системы необходимо, чтобы цели и результаты ее применения были поняты и приняты исполнителями. Для этого требуется сделать немало, в первую очередь, организовать «обратную связь». Ни для кого не секрет, что не на всех наших предприятиях нормативная информация применяется для управления процессами, и она «тухнет» на следующий день после ее актуализации. Значит, необходимо сделать так, чтобы потребность в свежих нормативах была постоянной. Мы решили эту проблему очень просто – все отчеты и расчеты в ИСУП. А там нельзя все делать последним днем, чем часто грешат у нас и что позволяют «бухгалтерские системы». Если не выпускать ежедневно наряд-заказы и сменные задания в ERP-системе, то цех в конце месяца ожидают огромные проблемы – не будет начислена зарплата, не будут сданы материальные отчеты со всеми вытекающими последствиями. Эта система дисциплинирует, требует ежедневной аккуратной работы. Любое производственное задание может быть выпущено, если обеспечено нормативами и актуальной информацией об остатках. В результате: если мы раньше закрывали отчетный период к середине следующего месяца, то после внедрения ИСУП, все отчеты закрываем не позже 5-го числа следующего месяца и получаем постоянную обратную связь в виде потребности в постоянной актуализации информации в ИСУП. Такой результат, конечно, серьезно приободрил пользователей системы.
Сейчас мы работаем над улучшением тех участков, которые хорошо описаны в ERP-системе, например, как улучшить технический документооборот. Часть информации, имеющейся в системе, исполнители при заполнении технологических паспортов просто переписывают из одного документа в другой. Для того чтобы заменить ведомость комплектования технологического паспорта, пришлось со службой качества привести внутреннюю нормативную документацию в соответствие с ГОСТами, изменить процедуру входного контроля, ввести вместо стеллажного ярлыка этикетку со штрих-кодом. И этот, казалось бы, не очень большой объем работы дался с огромным трудом – работники кладовых в цехах упорно хотели вернуться к своим бумажным ярлыкам! Изменив один раз форму документа на перемещение ТМЦ со складов внешней логистики в подразделения, удалось существенно сократить время обработки карточек складского учета (они просто стали доступны и кладовщику и бухгалтеру одновременно). Чтобы сократить время обработки в испытательном цехе (на входном контроле), был разработан модуль в информационной системе для определения со стороны заказывающих подразделений приоритета проверок номенклатурных позиций. Это позволило выровнять загрузку испытательного цеха и не увеличивать численность персонала. Все проводимые мероприятия мы координируем с подразделением, которое сопровождает эксплуатацию информационной системы.
Какой вывод я мог бы сделать на основании собственного опыта? Внедряя ERP или другие системы автоматизации, важно помнить, что такая организация решает не все проблемы. Много препон создает несоответствие требований «внешнего мира» и реализованных в ИСУП решений. Это и план счетов, и появляющиеся федеральные законы. Так, ERP-система реализует планирование ресурсов с наименьшими потерями, путем оптимизации закупок и производства, а ряд последних законов наоборот заставляет уходить от оптимизации производства и разукрупнять партии запуска (закупок). ERP-систему удобно внедрять на предприятии со сложившимися традициями корпоративной культуры, культуры производства. Иногда мне кажется, что во время развитого социализма этот процесс шел бы гораздо успешнее. Но если информационная система внедрена, то «за бортом» улучшений она не должна оставаться ни в коем случае: и как процесс, который можно и нужно постоянно улучшать, и как смежный процесс, позволяющий объективно измерять улучшения показатели результативности. Поэтому вполне уместно ставить вопрос: что первично, а что вторично – инструменты Бережливого производства или информационная система. Одновременное внедрение этих двух идеологий будет являться большой нагрузкой на персонал предприятия, но неподготовленные бизнес-процессы «выстрелят» порцией непредсказуемых результатов. И здесь лучше не рисковать с поспешностью внедрения информационной системы, пытаясь провести оптимизацию предприятия этим очень недешевым методом. Предварительное приведение в порядок существующих бизнес-процессов и устранение скрытых потерь позволит снизить риски автоматизации и не допустить «автоматизации беспорядка».
Текст: Игорь Лебедев. Фото ru.freepik.com
